Por que Projetos Falham: 20 Dicas para Gerentes de Projetos

Saiu um artigo muito bom na ComputerWeekly, escrito por Tony Collins (clique aqui para ler o original em Inglês), sobre o pesadelo dos gerentes de projeto: projetos que falham. Collins postulou 20 ‘dicas’ práticas, baseadas na observação do dia-a-dia. Além de engraçada, a lista é bastante educativa.

  1. Projetos com orçamentos e cronogramas realistas não são aprovados;
  2. Quanto mais desesperada é a situação, mais otimistas são os relatórios de progresso;
  3. Um usuário é alguém que rejeita o sistema porque é exatamente aquilo pelo que ele pediu;
  4. A diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto é uma boa compania de Relações Públicas;
  5. Nada é impossível para a pessoa que não tem de fazê-lo;
  6. Todo projeto falho e ultra-ambicioso tem por base uma série de pequenos projetos bem sucedidos tentando escapulir;
  7. Um ‘congelamento’ na mudança derrete sempre que pressão é aplicada;
  8. Você entendeu o que eu disse, não o que eu quais dizer;
  9. Se você não sabe para onde está indo, apenas fale sobre especificações técnicas;
  10. Se a princípio você não tiver sucesso, mude o nome do projeto;
  11. Todo mundo quer um gerente de projeto mais forte – até que eles consigam um;
  12. Somente idiotas confessam aquilo que sabem realmente (obrigado Presidente Nixon)
  13. O prior gerente de projetos é aquele que dorme a noite;
  14. Um projeto falido sempre tem benefícios listados no tempo futuro;
  15. Projetos não falham na conclusão, falham na concepção;
  16. Visões normalmente são curáveis;
  17. Projetos ultra-ambiciosos não podem falhar nunca se tiverem inicio, meio, e nenhum fim;
  18. No Governo, nunca punimos o erro, só sua divulgação;
  19. O caminho mais difícil é, a longo prazo, o mais fácil;
  20. Um realista é alguém que está, no momento presente, desapontado com o futuro;

Para ler mais sobre porque projetos falham, clique aqui.

Você Executivo


Escrito a quatro mãos por Fábio Lima e Aparecida Chinchilha, o blog Você Executivo é um ótimo porto para pessoas interessadas em melhorar seu desempenho no trabalho, suas relações com os colegas e mais importante: medir, avaliar e aumentar seu sucesso no ambiente de trabalho.

Fácil de ler, o blog é dividido em quatro colunas principais: De Mulher para Mulher – com textos dando foco à vida profissional do sexo já não tão frágil, com dicas e verdades a respeito do desempenho da mulher no meio empresarial; Executivo Hi-Tech – coluna de tecnologia onde os gadgets (bugingangas, brinquedos) mais em voga para quem precisa de informação e tecnologia são apresentados; Cultura e Viagens – coluna nova, onde os autores falam um pouco de locações, estadia, pacotes de viagem e outras informações úteis para quem tem de viajar muito; Etiqueta Corporativa – coluna principal que mostra o que fazer, e principalmente o que não fazer no seu dia-a-dia no trabalho, com temas sempre muito pertinentes e dicas verdadeiramente úteis.

Tópicos como Liderança, Motivação, Negociações e Recursos Humanos são bastante comuns, fazendo deste blog um a boa fonte de informações para gerentes de projeto interessados em melhorar seu desempenho em relações com seus times de projetos bem como com as partes hierarquicamente superiores da empresa. No mais, bom-senso executivo é sempre bom, e as dicas nas demais áreas do blog podem ser utilizadas sem dificuldade em muitos ambientes.

Além disso o blog também traz serviços de download, referências, links e troca de banners no sistema de parcerias. E se você é do tipo que não tem muito tempo para visitar sites, pode receber atualizações via Newsletter ou RSS Feed.

Você Executivo

  • Autores: Fábio Lima e Aparecida Chinchilha
  • Endereço: http://voce-executivo.blogspot.com/
  • Contato: voce.executivo@ymail.com

PMBoK 4ª Edição – O que mudou

A partir do dia 30 de junho de 2009 o exame para Certificação PMP passará a utilizar a quarta edição do PMBoK®, lançada em 31 de dezembro de 2008. Mas o que mudou no conteúdo do livro? Em um artigo para a PROJECT SMART, Cyndi Snyder Stackpole, MBA, PMP, descreve quais as grandes mudanças por capítulo no nosso livro de cabeceira. O artigo original em Inglês pode ser encontrado aqui.Para quem já é membro do PMI, a quarta edição do PMBoK pode ser baixada do site, mas apenas a versão em Inglês está completa. Outras versões estarão disponíveis a partir de 31/03/2009. Boa leitura!

Guia PMBOK®: Mudanças da Quarta Edição – Capítulo por Capítulo
Por Cyndi Snyder Stackpole, MBA, PMP

Em meu último artigo eu ofereci uma visão geral das mudanças no Guia PMBOK®: Quarta Edição. Neste Artigo eu quero escrever sobre as mudanças referentes a cada capítulo.

Como mencionado no artigo anterior, a estrutura dos capítulos 1 e 2 foi ajustada por nosso arquiteto para se alinhar com The Standard for Programme Management: Second Edition e The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Assim sendo, muito da estrutura dos dois primeiros capítulos foi alterada.

No Capítulo 1 nos oferecemos uma visão geral do que é gerenciamento de projetos e como ele se encaixa em programas, portfólios, organizações e operações. Uma das maiores mudanças é que o Guia PMBOK não menciona mais a Restrição Tripla composta de escopo, prazo e custo. Ao invés disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restrições de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.

O Capítulo 2 não passou por grandes alterações, mas agora traz uma cobertura entendida do ciclo de vida do e das fases do projeto. Também traz informações mais detalhadas sobre os tipos de stakeholders.

O Capítulo 3 é o primeiro lugar em que as descrições de processos são introduzidas. O texto descrevendo os processos foi editado para que, na sua maioria, apenas a descrição do processo, composta por apenas uma frase, seja usada para introduzi-lo. Esta mesma descrição de processo está no capítulo da área de conhecimento, no início do capítulo e como a primeira frase do processo em si.

O Capítulo 4 passou de sete para seis processos. O processo Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo foi eliminado. Nos sentimos que isso poderia ser tratado dentro do processo Definir Escopo através do conceito de elaboração progressiva. A outra mudança é a descrição do plano de gerenciamento do projeto, como dito no meu artigo anterior.

No Capítulo 5, movemos a discussão sobre o plano de gerenciamento de escopo para a introdução, seguindo a mesma lógica utilizada para o plano de gerenciamento de custos e de cronogramas nos capítulos 6 e 7 respectivamente. Há um novo processo chamado Coletar Requerimentos. As principais saídas deste processo são o plano de gerenciamento de requerimentos (parte do plano de gerenciamento do projeto), uma matriz de rastreamento de requerimentos e a documentação dos requerimentos. Além disso, mais ênfase é dada nas baselines de escopo compreendias na declaração de escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP.

O Capítulo 6 eliminou a discussão sobre o método do diagrama de setas como uma técnica de sequenciamento de atividades. Nós também alinhamos a informação sobre estimativas de três pontas com estimativas de custo, de forma que o conteúdo tornou-se similar.

O Capítulo 7 inclui a estimativa de três pontas, como mencionado acima, e adicionou uma técnica de índice de desempenho para o termino (TCPI) ao processo Controle de Custos. As entradas e saídas para Controle de escopo, Controle de Cronograma e Controle de Custo estão mais alinhadas agora do que na Terceira edição.

O Capítulo 8 traz gráficos e tabelas adicionais para demonstrar alguns conceitos. Há uma discussão mais elaborada sobre o custo da qualidade e limites inferiores e superiores são introduzidos. O termo baseline de qualidade foi eliminado.

O Capitulo 9 adicionou uma cobertura significativa sobre as habilidades interpessoais nos processos Desenvolvimento do Time do Projeto e Gerenciamento do Time do Projeto. Maior cobertura dos estágios de desenvolvimento de equipe (team building), gerenciamento de conflitos, liderança, influencia e tomada de decisões foram introduzidos. O processo Gerenciamento do Time do Projeto foi movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

O Capítulo 10 adicionou um novo processo ao grupo de processos de iniciação, Identificar Stakeholders. As principais entradas incluem o Registro de Stakeholders e a Estratégia de Gerenciamento de Stakeholders. O processo da Terceira Edição, Gerenciamento dos Stakeholders foi mudado para Gerenciar Expectativas dos Stakeholders e movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

O Capítulo 11 quase não sofreu alterações.

O Capítulo 12 consolidou seis processos em quatro. Os quatro processos são: Planejar Contratos, Conduzir Aquisições, Administrar Contratos e Encerrar Contratos. O conceito de acordos cooperativos é introduzido.

A Quarta Edição agora tem um apêndice sobre habilidades interpessoais. Existiam informações que achamos importantes para gerenciar um projeto, mas não era consistentes com o intento de um padrão. Então incluímos uma introdução sobre as seguintes habilidades interpessoais:

  • Liderança
  • Team building
  • Motivação
  • Comunicação
  • Influencia
  • Tomada de Decisões
  • Consciência Política e de Negócios
  • Negociação

É mais ou menos isso.

Finalizando eu gostaria de dizer que toda a experiência de liderar essa atualização foi extraordinária. A melhor parte foi a oportunidade de trabalhar com grandes pessoas de todas as partes do mundo. Os colaboradores praticamente atualizaram todo o conteúdo em torno de quatro meses. No resto do tempo o time, os vários times estavam planejando, revisando, editando, expondo, comentando, ajustando e todos esses passos necessários à publicação de um padrão. Sou muito grata pela oportunidade e espero que esta Quarta Edição contribua para a profissão.

Cynthia Stackpole
Cynthia Stackpole

Cynthia Stackpole é uma consultora profissional em Gerenciamento de Projetos, instrutora e autora. Já escreveu três livros sobre gerenciamento de projetos e foi a editora técnica de muitos outros. Ela oferece consultoria e treinamento tanto para empresas quanto órgãos do governo. Seu consultoria foca na maturidade do gerenciamento de projetos, criação de PMOs e o uso do gerenciamento de projetos como competência central para organizações. Ela também é uma voluntária ativa do Project Management Institute e liderou a revisão do conteúdo do Guia PMBOK.

Esta é uma tradução livre, alguns dos termos aqui utilizados podem não corresponder aos escolhidos pela equipe que traduziu o PMBoK para o Português.

Leia também:

PMBok 4ª Edição – Download Gratúito
PMBoK 4ª Edição – Versão Final

Por que projetos falham?

Não é terrível quando um projeto vai pelo ralo? A pior parte é que isso, segundo estatísticas, acontece pelo menos 70% das vezes segundo pesquisa do Standish Group. Parece muito, mas se você levar em consideração a Restrição Tripla (Custo-Tempo-Qualidade), um projeto só é um sucesso se conseguir atender aos requerimentos e especificações do escopo, ou seja, respeitar a Restrição Tripla. 

Mas fora isso… quais as razões que levam um projeto ao fracasso? Aqui vai uma lista dos maiores problemas que costumam ser a sentença de morte da maioria dos projetos. A posição dos mesmos é a minha opinião sobre seu impacto no projeto, e a quantidade de Caveiras, o número de ocorrências do mesmo nas minhas pesquisas.

 

  1. Falta de suporte do sponsor
  2. Falta de envolvimento do cliente
  3. Pouca ou ausência de habilidades interpessoais
  4. Gerenciamento de Comunicações falho ou inexistente
  5. Objetivos e metas mal definidas
  6. Escopo do projeto mal definido
  7. Scope Creep
  8. Planejamento falho ou inexistente
  9. Estimativas de tempo/recursos não realistas
  10. Baixa integração do time
  11. Má alocação de recursos materiais e humanos
  12. Gerenciamento de expectativas do cliente
  13. Inexistência ou mal uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos
  14. Gerenciamento de Riscos inexistente
  15. Falta ou mal uso de um controle de mudanças
  16. Pouco ou nenhum tempo para testes
Scope Creep: O temido Scope Creep acontece quando o Escopo do projeto não para de ser alterado, tornando-se sempre maior do que originalmente estava previsto, sem que nenhum recurso seja adicionado ou algum tipo de planejamento. 

Esta lista não exaure o assunto, nem engloba todos os motivos possíveis, muito menos as nuances em que cada item pode se desdobrar, mas já serve como um aviso para navegantes de primeira viajem. Vale também lebrar que o Gerente de Projetos é o guardião do projeto que lhe foi confiado e, irrevogavelmente, a culpa sobre a falha do projeto irá sim cair sobre seus ombros. Mas agora já dá para saber com o que se preocupar. Boa sorte para todos nós.

 

Um exemplo real: Estávamos encarregados de conseguir o financiamento para uma ONG, para um centro de treinamento profissionalizante e; para o treinamento de voluntários para o trabalho em projetos sociais. Os seguintes fatores foram decisivos para o desfecho sofrível de ambos os projetos:

  • Scope Creep: Cada reunião com o financiador do projeto terminava com uma alteração no escopo que tornava o projeto ainda maior do que o planejado sem, entretanto, levar em consideração os recursos alocados e o prazo estipulado;
  • Estimativas de tempo/recursos nada realistas: Além de mim, eram mais três voluntários responsáveis por fazer toda as pesquisas necessárias, bem como escrever o projeto e atender às reuniões;
  • Escopo do Projeto mal definido: a ONG não sabia exatamente o que queria e isso resultava em retrabalho a cada reunião;
  • Má alocação de recursos materiais e humanos: Além de serem poucas pessoas responsáveis por toda a parte pesada do projeto, boa parte do time de voluntários não estava devidamente alocada, nem tinham o devido treinamento para executar as atividades que lhes foram confiadas;
  • 0% de Conhecimento das Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos: Eramos boms de elaborar projetos sociais. Mas quando chegou a hora de botar a mão na massa, as coisas saiam dos trilhos com facilidade, devido a falta de conhecimento de práticas de gerenciamento.


Leia também:
Por que Projetos Falham: 20 Dicas para Gerentes de Projetos

Leia mais em:
http://www.projectperfect.com.au/info_it_projects_fail.php
http://www.itweb.co.za/office/ast/0107120730.htm
http://www.coleyconsulting.co.uk/failure.htm
http://www.onlamp.com/pub/a/onlamp/2006/06/20/why-do-projects-fail.html
http://it.toolbox.com/blogs/lpuleo/why-do-projects-fail-960
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/?p=185
http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/project-management/projects-fail
http://itmanagement.earthweb.com/cio/article.php/2201981
http://en.wikipedia.org/wiki/Kitchen_sink_syndrome

Postar no Del.icio.us

Salve no Digg

Salve no Netvibes

Adicione ao Facebook

Tweet isso!

Enviar para o reddit


Anuncie no LinkedIn

Adicione ao Technorati


Projetos Políticos e Sociais

Projetos Políticos e Sociais - Susana MoitaIniciativa da bacharel em Relações Internacionais e Ciência Política Susana Moita, o site objetiva ser um mediador entre o governo e o Terceiro Setor, trazendo informações sobre licitações, Convênios e Editais para que a captação e bom uso de recursos do Governo pelas ONGs, empresas e outras entidades torne-se mais fácil e efetivo.
Projetos Políticos e Sociais

  • Autora: Susana Moita
  • Endereço: http://www.projetospoliticosesociais.com/
  • Contato: ribeiromoita@gmail.com