Bem-Vindos à Frota Estelar II

Aqui estamos novamente, para analisar os estilos de liderança dos personagens das séries Jornadas nas Estrelas. Se você não viu o primeiro artigo, leia agora clicando aqui!

James T. Kirk

Capitão James Kirk
Capitão James Kirk

Interpretado por William Shatner, “Jim” Kirk é provavelmente o mais aclamado dos capitães das séries de Star Trek, sendo o protagonista da série original (ST:TOS). Ironicamente apesar de um dos mais populares, durante sua carreira, Kirk não foi exatamente o mais exemplar dos líderes se comparado a outros protagonistas de séries subsequentes. Sua capacidade de delegar parecia restrita à cadeia de comando. Quase todas as decisões eram tomadas de forma unilateral e uma boa parte delas não levava em consideração a opinião técnica dos outros membros da tripulação. Continue lendo “Bem-Vindos à Frota Estelar II”

Bem-Vindos à Frota Estelar I

Bem-vindos à frota
Bem-vindos à frota

Ok, vocês devem estar se perguntando o que raios Star Trek tem a ver com Gerenciamento de Projetos ou com Liderança.

Bom, quem me conhece sabe que eu sou um grande fã das séries. Recentemente (obrigado GVT) me vi capaz de realizar aquilo que não pude fazer quando jovem: assistir a todos os episódios de Jornada nas Estrelas. A pergunta continua, “E  que isso tem a ver comigo, gerente de projetos”? Uma das coisas que mais me fascinavam (e ainda me fazem devanear) nas séries era o quanto os personagens, apesar de serem essencialmente iguais a nós, eram diferentes de nós. O universo utópico criado por Gene Roddenberry mostra uma humanidade diferente, castigada por duas guerras que nós daqui não vimos e unida pela necessidade de sobreviver e prosperar. O contato com raças alienígenas força o povo da Terra a por as diferenças de lado e se unir para garantir que a humanidade como um todo tenha um futuro. Continue lendo “Bem-Vindos à Frota Estelar I”

Aula de Motivação com Rocky Balboa

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Eu vou dizer uma coisa que você já sabe. O mundo não é um grande arco iris. É um lugar sujo, é um lugar cruel, que não quer saber o quanto você é durão. Vai botar você de joelhos e você vai ficar de joelhos para sempre se você deixar!

Você, eu, ninguém vai bater tão duro como a vida. Mas não se trata de bater duro. Se trata de quanto você aguenta apanhar e seguir em frente. O quanto você é capaz de apanhar e continuar tentando. É assim que se consegue vencer.

Agora se você sabe seu valor, então vá atrás do que você merece, mas tem que ter disposição pra apanhar e nada de apontar dedos e dizer que você não consegue por causa dele ou dela ou de quem seja! Só covardes fazem isso e você não é covarde!

Você é melhor do que isso!

10 Dicas de Liderança

Liderar é o tipo de atividade que só se aprende com o tempo, com a prática e mais importante de tudo, com os erros. Mas já diz o ditado “O homem inteligente aprende com os próprios erros, o sábio, com os erros dos outros.”

Aqui vão algumas dicas para vocês que precisam diariamente lidar com pessoas, mesmo que não em posição de liderança, afinal, líder nenhum nasceu com seguidores.

  • Ouça as pessoas com atenção. Quando você ouve, muitas vezes você consegue todas as informações de que necessita para convencer a pessoa de que seu ponto de vista ou idéia é uma boa opção.
  • Repreenda em sigilo, elogie em público. Esta deve ser a regra uma vez que quando alguém está errado, esta pessoa (e quase sempre todo o time) está ciente disto.
  • Nunca menospreze ou outros. Pessoas se desmotivam muito facilmente e menosprezo/não reconhecimento é de um impacto terrível para o moral do indivíduo e do time. Mesmo quando um membro do time ou um subordinado estiver terminantemente errado, achar a melhor forma e o melhor momento para informar isso é de responsabilidade do líder.
  • “À César o que é de César”. Em contraponto com a dica acima, quando um subordinado fizer a coisa certa, ou surgir com uma solução para um problema, lembre-se de tornar esta informação pública. Se possível, na próxima reunião, cite o desempenho do mesmo e relembre de sua participação naquele processo.
  • Quando errar, seja o primeiro a reconhecer isso. Seu time estará disposto a perdoar erros se perceberem que você admite quando erra e trabalha sempre para obter o melhor resultado.
  • As pessoas primeiro compram o vendedor, depois um novo produto. Se não houver confiança no líder, dificilmente as pessoas aceitarão a idéia que ele quer passar. Se não confiarem no líder, não o seguirão.
  • Atualize-se a respeito do seu time. Sabe aqueles dias em que você não queria ter saido da cama e tudo que mais deseja é um abraço. Seu time também se sente assim. Mantenha-se atento a flutuações de humor e produtividade e procure sempre manter pelo menos um canal de comunicação aberto para que possam vir até você ou que você possa sondar o que se passa.
  • Os opostos se atraem, mas os iguais se preferem. Leve não apenas as capacidades e habilidades pessoais em consideração quando for determinar que pessoas devem trabalhar juntas. As personalidades conflitantes podem ser (e normalmente são) um fator de risco para qualquer atividade a ser desempenhada em equipe. Considere sempre a possibilidade de alocar pessoas de temperamentos e humores similares para trabalhar juntas, ou mantenha sempre o time com um bom equilíbrio, de forma que as decisões tomadas estejam sempre de acordo com o que precisa ser feito e não sejam um problema para o time. Um time stressado e que não consegue trabalhar junto não é de nenhuma valia.
  • Agregue valor. Sempre que possível, ajude seus funcionários, time, seguidores, amigos e colegas de trabalho a melhorarem a si mesmos. Ajude-os a entender um processo; a desenvolver o raciocínio que irá resolver um problema; elabore palestras; e se em posição, permita que façam cursos que lhes capacitem ainda mais. Isso é bom para eles, bom para a empresa e bom para o líder, que terá ao seu redor pessoas não apenas sabem que podem contar com ele, mas que também o estimam.
  • Ache um mentor. Lideres desenvolvem lideres, então ache um líder onde você está e “cole” nele. Aprenda tudo o que puder com ele. Esta tarefa em sí pode ser um exercício de liderança pois provavelmente o envolverá em algumas negociações para conseguir o que quer (seja na forma de uma mudança de setor ou apenas convencendo o líder-alvo a ser seu mentor).

Seguindo estas dicas, você garante uma coisa importantíssima, da qual todos os lideres necessitam: o respeito de seus seguidores, funcionários e colegas de trabalho. Você tem alguma dica de liderança ou quer complementar algo que foi dito? Comente!

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Aula de Motivação com Rocky Balboa

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Soft Skills IV – Motivação I – Teorias Motivacionais

Imagine a seguinte situação: Tudo ia bem no projeto até que uma crise internacional estoura, dois membros importantes do time são demitidos e os empregos de todos estão em risco. Para piorar, o projeto – outrora de baixa prioridade – passa a ser a visto como a salvação da lavoura, e tem o cronograma reduzido em 25%. Todos na equipe estão tristes e temerosos, e o desempenho cai para menos da metade. E agora? Como fazer seu time superar estes problemas e entregar o projeto nesse prazo infernal?

Motivar a equipe é provavelmente uma das tarefas mais complexas que um gerente de projetos pode ter de executar. Cada pessoa é diferente e cada uma precisará de um estímulo diferente para se sentir motivada. Para alguns, basta a satisfação de um trabalho bem feito, outros já necessitam do reconhecimento pelo trabalho bem executado. Outros não ligam para o reconhecimento, contanto que o salário seja bom. Do outro lado, existem aqueles que até aceitam ganhar um pouco menos desde que o trabalho seja sempre um desafio e que lhe proporcione sempre uma oportunidade de melhorar suas capacidades.

Sabemos bem que os setores de RH mundo a fora, na grande maioria das vezes, não perguntam “o que lhe motiva” quando contrata as pessoas (fica uma dica para os leitores que trabalham com RH!). Então, cabe ao gerente de projetos a árdua tarefa de descobrir o que faz cada um andar melhor. Neste primeiro artigo sobre Motivação, vamos rever algumas das teorias mais aceitas sobre motivação e tentar fazer um paralelo sobre sua utilização.

Teorias Motivacionais

A Hierarquia de Necessidades de Maslow

Abraham Maslow postulou que as pessoas se motivam a partir da satisfação de suas necessidades, em uma escala crescente. Uma vez que as necessidades mais básicas fossem supridas, os indivíduos buscariam mais e se empenhariam mais para obter tais resultados.

Nesta teoria, as necessidades são categorizadas, por ordem de grandeza: Fisiológicas/Higiênicas – relativas as necessidades mínimas básicas relativas à sobrevivência como fome, sono, sexo, água, oxigênio, e abrigo; Segurança – relativas às privações e proteção do bem-estar do indivíduo, como uma fonte de renda, um seguro, plano de saúde, moradia própria, entre outras; Sociais – relativas à interação com outros indivíduos, amor, afeto, amizade, intimidade; Estima – estas necessidades são relativas ao ego e o auto-reflexo do indivíduo, sua capacidade de se fazer perceber pelos outros como útil, prestativo, capaz, inteligente, ou qualquer característica pela qual o mesmo busque reconhecimento; Auto-Realização – no topo da pirâmide, estas necessidades estão intrinsecamente ligadas aos objetivos do indivíduo e suas aspirações (se tornar membro da instituição X, acumular Y milhões até os 45 anos, constituir família, entre vários possíveis exemplos.

Pirâmide de Maslow
Pirâmide de Maslow, Wikipedia

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Herzber determinou, através de um estudo, como os fatores intrínsecos e extrínsecos dentro do ambiente de trabalho afetam o desempenho e o nível de motivação dos funcionários. Para Herzberg tudo que é incondicionalmente controlado por parte da empresa (salários, tarefas, ambiente de trabalho, benefícios, ferramentas, hierarquia, etc.), chamados de fatores higiênicos, influenciam diretamente o nível de motivação do funcionário da seguinte forma: quanto menores os fatores higiênicos, menor a motivação do funcionário. (Imagine quão motivado você estaria trabalhando por R$ 0,50/hora no seu trabalho atual. Ou recebendo o mesmo que recebe agora, mas tendo que trabalhar com um 486 DX 8mb, rodando Windows Vista). Entretanto, elevar os fatores higiênicos não causa uma elevação motivacional permanente. Salários melhores logo perdem sua capacidade de motivar, ferramentas melhores não causam impactos motivacionais duradouros, uma hierarquia que facilita o desenvolvimento do trabalho motiva os funcionários mais do que uma hierarquia comum, mas apenas até que eles se acostumem com ela.

O outro fator na teoria de Herzber é o fator motivacional. Este engloba a sensação de realização, alcançar objetivos, valorização, as atividades desenvolvidas pelo funcionário, as responsabilidades da função, etc. Para Herzber, os fatores motivacionais são os que podem gerar um benefício real para a organização, motivando o funcionário de forma duradoura. O desafio de atingir a meta, somado ao reconhecimento da realização (calçado pelo um salário correspondente às responsabilidades e tarefas exigidas) motivariam o funcionário a dar sempre o melhor de si.

Teoria do Reforço de Skinner

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A idéia do behaviorista Skinner é simples, mas incisiva: um funcionário que recebe um comprimento por um trabalho bem feito, tende a continuar produzindo dentro dos padrões de qualidade e procura se superar, na expectativa de ser novamente reconhecido pelos seus superiores. Este reforço positivo pode se dar na forma de um simples “Bom trabalho” até uma promoção ou convite para sociedade.Já um funcionário que, a despeito de seus esforços, seja sempre repreendido pelos seus empregadores tende a ter um decréscimo em seu desempenho.

A idéia de reforço (positivo e negativo) visa a modelagem do comportamento (e produtividade) dos funcionários, de forma que comportamentos desejados pelos empregadores/administração sejam incentivados (reforço positivo) e situações ou atividades que prejudiquem a empresa e/ou o ambiente de trabalho sejam punidas (reforço negativo) – que variam de reprimendas até demissões).

Uma das maiores habilidades que uma pessoa pode ter, pensando desta forma, é a capacidade de saber quando aplicar um reforço, e em que intensidade, de forma que o mesmo não afete as características positivas daquele indivíduo, desmotivando-o. Afinal, ninguém gosta de “tomar pito” sem um bom motivo. Transformar um reforço negativo em uma crítica construtiva e saber como comunicá-la é uma arte e deve ser praticada até a maestria.

Teoria X/Y de MacGregor e Teoria Z de Ouchi

Douglas McGregor dividiu as pessoas em dois grupos básicos, pessoas X e pessoas Y. As pessoas do grupo X são, por que não dizer, vistas pela ótica clássica do supervisor: são preguiçosas por natureza, não gostam de trabalhar, fazem o possível para evitar o trabalho e contentam-se com resultados medíocres. Pessoas X não demonstram iniciativa e preferem ser comandadas a iniciar uma atividade por vontade própria, devendo ser constantemente supervisionados por um gerente autoritário e (se necessário) duro. Se o mundo fosse composto apenas de pessoas X, como podemos constatar pela idéia que a teoria passa, suponho que ainda viveríamos na idade da pedra.

Já o grupo Y é o extremo oposto. As pessoas não só gostam do que fazem como também tem interesse em desempenhar suas funções cada vez melhor, dado que o ambiente lhes permita tal coisa. Não necessitam ser guiados como ovelhas ou surrados como mulas para que trabalhem bem, e costumam dar opiniões construtivas para o desenvolvimento do trabalho, desempenho do setor e crescimento da empresa quando tem oportunidade para tal.

A teoria X/Y aponta dois exemplos extremos de personalidade. No primeiro, a motivação dos funcionários é forçosamente externa aos mesmos, ficando por parte do esforço da empresa buscar formas de melhorar os índices de desempenho. No segundo, os funcionários são automotivados e quaisquer tentativas de motivá-los por parte da empresa terá bons resultados, uma vez que eles não só querem trabalhar, como tem interesse em se desenvolver como funcionários. O problema com esta teoria é que não existe um meio termo. Ou se é X (e eu tenho pena de você caso se enquadre aqui), ou se é Y.

Para resolver este problema, surge a Teoria Z (desenvolvida por William Ouchi) que prega que os homens são portadores de um conjunto de características que, caso bem nutridas pela empresa, resultarão em produtividade. São elas:

  • o homem quer participar, o maior patrimônio é o próprio homem;
  • o homem é criativo;
  • o homem quer ser original;
  • o homem quer liberdade;
  • o homem quer ter iniciativa;
  • o homem é responsável;
  • o homem quer estabilidade;
  • o homem busca uma qualidade de vida melhor sempre;
  • o homem está sempre insatisfeito;
  • o homem não é individualista;
  • a coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo.

Entende-se então que independentemente das características naturais de cada indivíduo, o meio pode exercer um efeito sobre o mesmo que lhe permita demonstrar as suas melhores facetas em prol do bem comum (no caso, do bem comum da empresa). A função e importância do líder/gerente é muito maior na Teoria Z, uma vez que cabe a ele prover o ambiente que permite que as pessoas possam se comportar de acordo com os atributos listados na mesma.

Utilizando as Teorias Motivacionais

Existem muitas outras teorias motivacionais e todas agregam informações úteis à construção do perfil das pessoas e ajudam a perceber o que as motivam. Vale a pena pesquisar sobre elas. O vídeo no início do post ilustra o reforço de Skinner, com o pai dizendo ao filho o que ele não deve jogar basketball, que ele não será bom, por que o pai também não é bom e logo em seguida, nos dá uma demonstração de teoria Y, se valendo do fato de que o menino gosta do que faz, o pai o incentiva a nunca desistir do seu sonho.

O grande segredo aqui é saber ‘ler’ as pessoas. Ter sensibilidade suficiente para entender o que se passa nas suas vidas e o que elas buscam. Se você perceber que um de seus subordinados no trabalho é bem ao estilo da teoria X, descubra quais fatores fazem dele o que ele é. Uma melhoria em seus fatores higiênicos pode trazer um surto motivacional e melhorar seu desempenho. Ou quem sabe o problema seja que ele não esteja recebendo a atenção necessária (leia-se, não recebe os louros pelos quais tanto luta). Na próxima oportunidade, uma reunião por exemplo, citar publicamente o quanto ele foi útil para o desenvolvimento do projeto ou na resolução de um problema grave pode resolver a situação, restaurando seu senso de auto-estima que de agora em diante terá que ser mantido e nutrido (teoria Z).

Liderar não é tarefa fácil. Motivar pessoas não é um trabalho para todos. Mas é um trabalho que gerentes de projeto precisam fazer de tempos em tempos. A posição lança esta responsabilidade sobre a pessoa, mesmo que ela não esteja esperando por ela. Então, caros colegas e leitores, preparem-se o quanto antes, nunca se sabe quando aquele colega de trabalho vai chegar cabisbaixo no escritório…

Até a próxima!

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Soft Skills III – Postura, Exemplo e Influência

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Qual influência você quer ter?

Pense nisso quando for agir, no final das contas, somos todos como crianças. Quanto mais de uma coisa nos é apresentada, a tendência natural é de que a imitemos. Nossos colegas de trabalho diretamente sob nosso comando/orientação irão se fiar em nosso comportamento para estabelecer os parâmetro spelos quais irão se portar no dia-a-dia. Estando numa posição como a de gerente de projetos, coordenador ou líder, tudo o que fazemos é testemunho do quanto nos importamos com nossa imagem e do que esperamos de nossos colaboradores, colegas e empregados.

Se você trabalhasse num lugar onde ninguém se preocupasse em fazer a documentação e que seu supervisor nunca escrevesse uma linha, não repreendesse a má conduta e ainda fizesse pouco caso do fato com os colegas, muito dificilmente você iria dar atenção à documentação por muito tempo.

Mas se o supervisor sempre mantivesse seus arquivos atualizados e projetos devidamente documentados, e deixasse clara a necessidade de que todos fizessem o mesmo, a tendência seria de que todos no setor eventualmente passem a fazer seus relatórios e documentar as coisas da forma correta.

Isso não se aplica somente ao campo técnico. Se você sempre tratar bem as pessoas, isso eventualmente passará a ser o padrão pelo qual as pessoas irão se comportar. Mas se você é do tipo ‘brincalhão sem limites’ em algum momento as coisas sairão do controle, pois seus colaboradores também perderão a noção de limite.

Em resumo, fazemos o que vemos, então devemos liderar pelo exemplo sempre. Se você quer que alguém pule de um precipício, pule primeiro! A quantidade de pessoas lhe seguindo mostrará a qualidade da sua liderança, as falhas na mesma ou no processo de decisão (que, no exemplo acima, foi deveras inadequado).

Que influência você quer ter sobre as pessoas à sua volta?

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Soft Skills II – Liderança

A liderança pode ser o fator decisivo na execução de um projeto. Existem situações nas quais nem todo conhecimento do mundo ou autoridade hierárquica resolvem um problema. Apenas um líder pode driblar certos percalços e levar uma equipe (ou projeto) ao sucesso. Mas qual a diferença entre gerenciar um projeto e liderar um projeto? Todos os gerentes são líderes? E você? Em que categoria está?

Líder, Gerente ou Coordenador?

O Coordenador é responsável muitas vezes por quase nada, reportando o que foi/será realizado no projeto aos respectivos stakeholders, não tem capacidade decisória, nem de influenciar a equipe e/ou o rumo do projeto. (Se você é um coordenador de projetos e não se encaixa nesta descrição, você deve ser na verdade um gerente ou um líder.) O Gerente é o responsável administrativo do projeto, delega tarefas, estabelece metas, cria cronogramas e garante que as coisas saiam como planejadas. O Gerente é o Guardião do Projeto e opera sua equipe para o bem do mesmo. Normalmente é seguido devido ao seu conhecimento operacional, técnico e sua posição hierárquica. Já o Líder se encarrega de manter a visão do grupo nos trilhos, cuida de motivar a equipe para que sempre execute suas tarefas da melhor forma possível. Nem sempre o líder tem a seu favor a hierarquia da organização, mas ainda assim, através de suas habilidades, pode influenciar o projeto por intermédio de sua influencia na equipe.

Gerentes de projeto podem ser lideres, somando o melhor dos dois mundos para obter os melhores resultados possíveis nos seus projetos. Esta é uma tendência mundial e não é difícil entender as razões disso. Pessoas motivadas trabalham melhor, obtém melhores resultados e estão mais dispostas a fazer aquele esforço extra pelo projeto nos momentos de necessidade. Como já disse Cornelius Fichtner, a sigla para esta área de atuação GP – gestão de projetos, (PM – project management no Inglês) também pode ser lida como Gestão de Pessoas (People Management), pois, no final das contas, o projeto é uma coletividade de indivíduos trabalhando juntos para atingir uma meta determinada num período estipulado. Se sua equipe é difícil ou se existem problemas em fazer com que aceitem um projeto que traz mudanças, habilidade de liderança podem salvar o dia (e o projeto).

Agora vamos a algumas dicas.

Networking

networkingAs redes sociais, como o LinkedIn, Orkut, Facebook e Twitter são boas formas de se manter informado, visível e em contato com as pessoas, mesmo que você não possa estar presente (conectado) constantemente. As comunidades e grupos de discussão lhe permitem coletar informações e receber estimativas assim como contatar pessoas as quais você, talvez, jamais tivesse acesso. Para quem se interessou pelo conceito, procure o livro de Diane Darling, Networking – Desenvolva sua carreira criando bons relacionamentos.

Você é um bom lider? Teste sua capacidade de liderança!

Brian O'neillNo livro Teste sua Capacidade de Liderança, Brian O’Neill nos apresenta os tipos de líderes (o Visionário, o Integrador, e o Realizador) e suas respectivas funções e especialidades. O livro é altamente prático, levando o leitor a se questionar sobre seus conceitos de liderança e refletir sobre como cada estilo de liderança (Solícito, Diretivo, Liberal ou Colaborativo) pode ser tanto uma benção quanto uma maldição, dependendo do contexto em que é aplicado.

Além disso, cada capítulo é recheado de exercícios e questionários que nos ajudam a identificar a que estilo pertencemos e que características devemos trabalhar para melhorar nossa capacidade de liderança. Este livro é uma ótima forma de se iniciar no assunto e/ou aprimorar seu estilo pessoal de liderança.

21 Leis da Liderança

John C. MaxwellNo livro As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança, John C. Maxwell, um dos maiores especialista em Liderança no mundo, lista 21 leis que todos os líderes devem seguir se quiserem chegar à excelência em sua capacidade, explicando qual o papel de cada uma, como usá-la em separado e em conjunto com as outras, dando exemplos fortes (usando figuras famosas como Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt entre outros) e fáceis de entender e lembrar.

Já ouviram falar que o líder está sozinho, no topo? Bom, se ele é um líder, ele deveria estar liderando alguém… se está sozinho… bom, deu pra entender. O papel do Networking para a liderança é fundamental. Um líder sem uma equipe capaz e cujas habilidades sejam complementares às suas é apenas meio líder. Muitas vezes, entretanto, não podemos nos dar ao luxo de contratar uma equipe de alto nível que se preste a este papel ou de selecionar dentro da empresa com quem iremos trabalhar. É aí que entra o Networking, a capacidade do líder de se conectar às pessoas influentes e fazer com que elas comprem sua idéia, disponibilizando assim os recursos (humanos) de que o líder precisa para fazer sua visão/objetivo/projeto se concretizar. A equipe correta muitas vezes significa sucesso ou fracasso do projeto a despeito dos esforços do gerente e/ou líder.

As 21 Leis são: a Lei do Limite, a Lei da Influência, a Lei do Processo, a Lei da Navegação, a Lei da Adição, a Lei da Base-Sólida, a Lei do Respeito, a Lei da Intuição, a Lei do Magnetismo, a Lei da Conexão, a Lei do Círculo Intimo, a Lei do Fortalecimento, a Lei da Imagem, a Lei da Aquisição, a Lei da Vitória, a Lei do Grande Impulso, a Lei das Prioridades, a Lei do Sacrifício, a Lei do Momento, a Lei do Crescimento Explosivo, a Lei do Legado. Segundo Maxwell, através do entendimento e do uso destas leis, um seguidor pode tornar-se um líder e um líder poder tornar-se um grande líder. É um ótimo livro, mas para quem não tem assim tanto tempo, existe também uma versão em audio book.

Precisa de ajuda?

LiderançaExistem muitos cursos de lideranças por aí. O próprio John C. Maxwell corre o mundo dando treinamentos em liderança. Mas como reza a Lei do Processo, ninguém se torna líder da noite para o dia, e eu suponho que a maioria de nós não tem tempo para se dedicar a um curso de longa duração.

Felizmente, existem opções, como o site Curso24Horas, com o curso Chefia e Liderança, com tópicos bem ’softskills’ como Motivação, Administrando Conflitos, Estabelecimento de Metas, Como ser menos Chefe e mais Líder entre outros. O Curso tem 45 horas, mas nenhuma obrigatoriedade quanto a prazos: inicie e termine quando puder, recebendo seu certificado pelo correio. Todos os cursos são reconhecidos pela ABED.

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Soft Skills I

Soft SkillsFato: Um gerente de projeto passa a maior parte do seu tempo se comunicando. Seja com membros do time, gerentes funcionais, membros do executivo da empresa, financiadores ou o cliente, as capacidades interpessoais de um gerente de projetos podem ser o diferencial entre um projeto bem sucedido e um monumental fracasso.

Não que as habilidades técnicas não sejam importantes, mas imagine a situação: o gerente de projetos A é mandão, cheio de si, não ouve opiniões e quer tudo feito do modo dele. Já o gerente de projetos B divide responsabilidades, dá suporte ao time, facilita a comunicação com os executivos e gerentes funcionais e leva em consideração o que a equipe técnica reporta. Com quem você gostaria de trabalhar? Mais importante: Qual desses gerentes você gostaria de ser? Todos sabemos a resposta e a forma mais eficaz de se atingir este objetivo é desenvolvendo suas Soft Skills, suas habilidades inter-pessoais.

A importância das soft skills é tanta que a P21 (The Partnership for 21st Century Skills) formada por grandes líderes comerciais como Dell, Apple, Microsoft entre outras, faz lobby para a melhoria do grau de educação dos estudantes através do desenvolvimento destas habilidades neles. Dentro o framework da P21, eu gostaria de destacar:

Flexibilidade & Adaptabilidade
Habilidades Sociais & Inter-Culturais
Liderança & Responsabilidade
Pensamento Crítico e Resolução de Problemas
Comunicação e Colaboração

Parece familiar? Eu diria que são coisas que todo gerente de projetos deveria ao menos ter em mente ao lidar com seus stakeholders e mais importante, com os membros do time que estão desenvolvendo o projeto.

Um bom gerente de projetos não pode apenas monitorar o andamento do projeto, dizer o que fazer e esperar pelo melhor. Ele tem que ser um líder, que inspira os membros do time a darem o melhor de si pela causa (o projeto). É neste momento que as técnicas motivacionais entra em cena. Fazer alguém querer dar o melhor de si por um projeto pode ser difícil, mas veja o seguinte exemplo: Na empresa X, os funcionários estão trocando DVDs (originais, diga não à pirataria) entre si. Parece bobagem, e deve estar retirando recursos das suas funções, mas o nível motivacional e a interação entre os funcionários nunca esteve tão bem. Funcionário feliz = funcionário trabalhando melhor. O mesmo vale para os membros do time.

Resolver conflitos de forma administrativa também é uma habilidade imprescindível para todo gerente de projetos. Como fazer com que problemas dentro do time não gerem impactos para o projeto deve sempre estar em primeiro plano. (Uma boa fonte de idéias sobre como resolver este tipo de situação é a aula de Margaret Meloni, – Dealing with Difficult People, cujo review pode ser encontrado aqui). Nem sempre o problema está onde se imagina, e isso torna as relações interpessoais difíceis, e exige muito do gerente do projeto.

A dinâmica moderna pode torna-se um problema neste aspecto. Com o advento dos times virtuais, onde os desenvolvedores encontra-se em uma locação, o executivo na sede, e os gerentes de projeto em um terceiro lugar tão distante quanto, o papel das Soft Skills muda e motivar dos membros do time fica difícil. Mas vamos falar disto num outro post.

Pra terminar um conselho, nas palavras do professor do Mestrado em Gerenciamento de Projetos da FGV Campinas, Marco Túlio, sobre a postura do líder ideal:

“Gerente Rapadura: Duro com os processos e doce com as pessoas”.

Até a próxima!

Leia mais em:

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