Steve Jobs: O que fazer quando o lider parte?

Steve Jobs
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“Você quer vender água com açúcar pelo resto da sua vida ou você quer vir comigo mudar o mundo?”
– Steve Jobs para John Sculley, então Presidente da PepsiCo

 Este post não é sobre a vida de Steve Jobs, nem sobre sua incrível capacidade de inovar. Este post é sobre liderança.

Não há como negar o incrível líder em que Steve Jobs se tornou, especialmente nos últimos anos após o lançamento do iPhone. Mas vamos voltar um pouco no tempo. Vamos falar de 1997. Continue lendo “Steve Jobs: O que fazer quando o lider parte?”

Resposta PMP XX

[polldaddy poll=1828172] Resposta correta: Adicionar esta ação corretiva aos registros históricos. Temos aqui uma situação em que ou o projeto já foi concluído ou a ação corretiva tomada implementada e resolveu o problema sem deixar vestígios ou novos riscos.

Supondo que a ação corretiva foi tomada de acordo com o plano de gerenciamento de mudanças, seria possível identificar em que ponto o processo foi quebrado e descobrir quem implementou a ação corretiva e reportar isso ao gerente funcional. Mas de nada serviria ao projeto como um todo. Identificar quem causou o problema também não resolve a situação, uma vez que este já foi corrigido de forma satisfatória. Esta opção, entretanto, é importante para que você possa documentar a situação (lembrando que pode não ser quem, mas sim o que, a causar problemas no seu projeto). Identificar a razão pelo qual a mudança não foi documentada também não atualiza a documentação do projeto, mas como na alternativa anterior, lhe  ajudaria a identificar falhas no processo de documentação de mudanças.

Por fim, a única resposta que resolve o problema proposto é Adicionar esta ação corretiva aos registros históricos permitindo assim que  a documentação do projetos ficasse completa. Esta questão cai também no ‘Ciclo de vida das Mudanças’: Identificar, Avaliar, Informar, Aceitar/Negar, Implementar/Documentar. A mudança foi identificada (alguém no projeto percebeu um problema), avaliada (logo chegou-se a uma solução para ela), e aceita/implementada (a ação corretiva foi posta em prática e solucionou o problema). Mas ninguém informou nada sobre isso, muito menos documentou a situação.

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Resposta PMP XIX

[polldaddy poll=1786352]

Resposta correta: Informar o cliente dos impactos das mudanças. A questão diz que a alteração solicitada irá causar impactos no caminho crítico, logo, a mesma já foi analisada. O gerente de projetos só toma uma ação quanto uma alteração uma vez que esta tenha sido aceita formalmente (normalmente pelo sponsor, alta gerencia, PMO ou uma comissão de gerenciamento de mudanças). Aqui vem a pegadinha (na qual nenhum de vocês caiu!): antes de repassar a solicitação de mudança para a parte interessada que irá aprovar ou rejeitar a requisição, o gerente do projeto deve informar a parte que a solicitou dos seus impactos.

O “ciclo de vida das mudanças’ é o seguinte: Identificar, Avaliar, Informar, Aceitar/Negar, Implementar/Documentar. Lembrem-se sempre de que as mudanças negadas devem ser documentadas de forma que o gerente possa ter um controle sobre o que aconteceu e o que não aconteceu no projeto (e por que).

Caminho Crítico: O caminho crítico é a soma de atividades de uma determinada tarefa do projeto em que não há folga entre as mesmas, ou seja, não podem haver atrasos. Se uma atividade do Caminho Crítico do projeto sofrer um atraso, o projeto como um todo estará com problemas de cronograma, pois o Caminho Crítico é o sequenciamento de atividades interdependentes de maior duração em todo o projeto.

Lembre-se que as respostas para a certificação devem ser escolhidas sempre pensando na melhor resposta possível. Esta resposta está em conformidade com o material apresentado no PMBoK 4ª Edição.

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PMBoK 4ª Edição – O que mudou

A partir do dia 30 de junho de 2009 o exame para Certificação PMP passará a utilizar a quarta edição do PMBoK®, lançada em 31 de dezembro de 2008. Mas o que mudou no conteúdo do livro? Em um artigo para a PROJECT SMART, Cyndi Snyder Stackpole, MBA, PMP, descreve quais as grandes mudanças por capítulo no nosso livro de cabeceira. O artigo original em Inglês pode ser encontrado aqui.Para quem já é membro do PMI, a quarta edição do PMBoK pode ser baixada do site, mas apenas a versão em Inglês está completa. Outras versões estarão disponíveis a partir de 31/03/2009. Boa leitura!

Guia PMBOK®: Mudanças da Quarta Edição – Capítulo por Capítulo
Por Cyndi Snyder Stackpole, MBA, PMP

Em meu último artigo eu ofereci uma visão geral das mudanças no Guia PMBOK®: Quarta Edição. Neste Artigo eu quero escrever sobre as mudanças referentes a cada capítulo.

Como mencionado no artigo anterior, a estrutura dos capítulos 1 e 2 foi ajustada por nosso arquiteto para se alinhar com The Standard for Programme Management: Second Edition e The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Assim sendo, muito da estrutura dos dois primeiros capítulos foi alterada.

No Capítulo 1 nos oferecemos uma visão geral do que é gerenciamento de projetos e como ele se encaixa em programas, portfólios, organizações e operações. Uma das maiores mudanças é que o Guia PMBOK não menciona mais a Restrição Tripla composta de escopo, prazo e custo. Ao invés disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restrições de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.

O Capítulo 2 não passou por grandes alterações, mas agora traz uma cobertura entendida do ciclo de vida do e das fases do projeto. Também traz informações mais detalhadas sobre os tipos de stakeholders.

O Capítulo 3 é o primeiro lugar em que as descrições de processos são introduzidas. O texto descrevendo os processos foi editado para que, na sua maioria, apenas a descrição do processo, composta por apenas uma frase, seja usada para introduzi-lo. Esta mesma descrição de processo está no capítulo da área de conhecimento, no início do capítulo e como a primeira frase do processo em si.

O Capítulo 4 passou de sete para seis processos. O processo Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo foi eliminado. Nos sentimos que isso poderia ser tratado dentro do processo Definir Escopo através do conceito de elaboração progressiva. A outra mudança é a descrição do plano de gerenciamento do projeto, como dito no meu artigo anterior.

No Capítulo 5, movemos a discussão sobre o plano de gerenciamento de escopo para a introdução, seguindo a mesma lógica utilizada para o plano de gerenciamento de custos e de cronogramas nos capítulos 6 e 7 respectivamente. Há um novo processo chamado Coletar Requerimentos. As principais saídas deste processo são o plano de gerenciamento de requerimentos (parte do plano de gerenciamento do projeto), uma matriz de rastreamento de requerimentos e a documentação dos requerimentos. Além disso, mais ênfase é dada nas baselines de escopo compreendias na declaração de escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP.

O Capítulo 6 eliminou a discussão sobre o método do diagrama de setas como uma técnica de sequenciamento de atividades. Nós também alinhamos a informação sobre estimativas de três pontas com estimativas de custo, de forma que o conteúdo tornou-se similar.

O Capítulo 7 inclui a estimativa de três pontas, como mencionado acima, e adicionou uma técnica de índice de desempenho para o termino (TCPI) ao processo Controle de Custos. As entradas e saídas para Controle de escopo, Controle de Cronograma e Controle de Custo estão mais alinhadas agora do que na Terceira edição.

O Capítulo 8 traz gráficos e tabelas adicionais para demonstrar alguns conceitos. Há uma discussão mais elaborada sobre o custo da qualidade e limites inferiores e superiores são introduzidos. O termo baseline de qualidade foi eliminado.

O Capitulo 9 adicionou uma cobertura significativa sobre as habilidades interpessoais nos processos Desenvolvimento do Time do Projeto e Gerenciamento do Time do Projeto. Maior cobertura dos estágios de desenvolvimento de equipe (team building), gerenciamento de conflitos, liderança, influencia e tomada de decisões foram introduzidos. O processo Gerenciamento do Time do Projeto foi movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

O Capítulo 10 adicionou um novo processo ao grupo de processos de iniciação, Identificar Stakeholders. As principais entradas incluem o Registro de Stakeholders e a Estratégia de Gerenciamento de Stakeholders. O processo da Terceira Edição, Gerenciamento dos Stakeholders foi mudado para Gerenciar Expectativas dos Stakeholders e movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

O Capítulo 11 quase não sofreu alterações.

O Capítulo 12 consolidou seis processos em quatro. Os quatro processos são: Planejar Contratos, Conduzir Aquisições, Administrar Contratos e Encerrar Contratos. O conceito de acordos cooperativos é introduzido.

A Quarta Edição agora tem um apêndice sobre habilidades interpessoais. Existiam informações que achamos importantes para gerenciar um projeto, mas não era consistentes com o intento de um padrão. Então incluímos uma introdução sobre as seguintes habilidades interpessoais:

  • Liderança
  • Team building
  • Motivação
  • Comunicação
  • Influencia
  • Tomada de Decisões
  • Consciência Política e de Negócios
  • Negociação

É mais ou menos isso.

Finalizando eu gostaria de dizer que toda a experiência de liderar essa atualização foi extraordinária. A melhor parte foi a oportunidade de trabalhar com grandes pessoas de todas as partes do mundo. Os colaboradores praticamente atualizaram todo o conteúdo em torno de quatro meses. No resto do tempo o time, os vários times estavam planejando, revisando, editando, expondo, comentando, ajustando e todos esses passos necessários à publicação de um padrão. Sou muito grata pela oportunidade e espero que esta Quarta Edição contribua para a profissão.

Cynthia Stackpole
Cynthia Stackpole

Cynthia Stackpole é uma consultora profissional em Gerenciamento de Projetos, instrutora e autora. Já escreveu três livros sobre gerenciamento de projetos e foi a editora técnica de muitos outros. Ela oferece consultoria e treinamento tanto para empresas quanto órgãos do governo. Seu consultoria foca na maturidade do gerenciamento de projetos, criação de PMOs e o uso do gerenciamento de projetos como competência central para organizações. Ela também é uma voluntária ativa do Project Management Institute e liderou a revisão do conteúdo do Guia PMBOK.

Esta é uma tradução livre, alguns dos termos aqui utilizados podem não corresponder aos escolhidos pela equipe que traduziu o PMBoK para o Português.

Leia também:

PMBok 4ª Edição – Download Gratúito
PMBoK 4ª Edição – Versão Final