Project Management Canvas, com José Finocchio Jr

José Finocchio
José Finocchio

Hoje, em nossa série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, falando sobre a metodologia Project Management Model Canvas, temos José Finocchio Jr. autor do livro “Project model Canvas: Gerenciamento de Projetos sem Burocracia”, co-Autor de  “Fundamentos de gerenciamento de projetos” adotado como livro-texto na FGV (Fundação Getúlio Vargas), palestrante em vários congressos de Gerenciamento de Projetos do PMI e do Brazilian Oil & GAs.

Como surgiu a ideia do Project Model Canvas?

Eu me inspirei em Diversos autores líderes na área de gestão: EM primeiro lugar devo citar o Dan Roam e em seus livros entre eles desenhando negócios, O David Sibett com sua metodologia de facilitação prática (possui três livros publicados alguns deles em português). O David Rock com “Conceitos de neurociência” (foi de lá que tirei o pitch), o Simon Sinek com “O poder do WHY” e é claro a estética do livro “Business Model Generation” me influenciou na estética do Canvas (Mas há que se ressaltar que um business plan é radical mente diferente de um plano de projeto, em primeiro lugar um modelo de negócio é concebido para durar e o projeto é feito para terminar). E sim o movimento ágil em influenciou também especialmente a Mary Poppendieck. Continue lendo “Project Management Canvas, com José Finocchio Jr”

PRINCE2, com Elizabeth Harrin

Hoje, em nossa série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, vamos entrevista Elizabeth Harrin. Elizabeth, autora do premiado blog A Girl’s Guide to Project Management e do livro Project Management in the Real World, escreve uma para uma grande variedade de publicações sobre Gerenciamento de Projetos e é uma dos membros fundadores do PMI’s New Media Council  e uma praticante de PRINCE2.

Olá Elizabeth, obrigado pela entrevista, como você está?

Bem, obrigada!

Elizabeth, Como surgiu o PRINCE2?

PRINCE2 é uma sigla para Projetos em Ambientes Controlados (do Inglês Projects IN Controlled Environments) e é uma metodologia de gerenciamento de projetos amplamente usada. Primeiro veio PRINCE em 1989, como o padrão de gerenciamento de projetos de TI do governo Britânico. Desde então, tem sido adotado pelos setores públicos e privados mundialmente e revisado diversas vezes; PRINCE2 foi a revisão mais significativa. A versão mais recente, lançada em Junho de 2009, dividiu o manual em dois, um cobrindo gerentes de projetos e outro sobre patrocinadores de projetos (sponsors).

Em linhas gerais, como funciona o PRINCE2?

Bom, eu tenho que dar uma revisada nisso já que vou prestar re-certificação ainda este ano! Essencialmente, PRINCE2 se baseia em processos, com processos cobrindo iniciando o projeto, dirigindo o projeto, executando o projeto, gerenciando limites (encerrar e se mover entre estágios do projeto), controlando um estágio, gerenciando entregas (existe uma ênfase em planejamento baseado em produtos) e encerrando o projeto. Isto tudo é feito em um ambiente composto de sete temas: business case, organização, qualidade, planos, risco, mudança e progresso.

Como esses temas se correlacionam com o ciclo de vida do projeto encontrado no PMBoK?

Também existe um ciclo de vida no PRINCE2, os temas são o ambiente no qual este ciclo de vida acontece. Eu não sou PMP, então tive que escavar minha velha copia do PMBoK para dar uma pesquisada. Eu acho que a seção sobre ciclo de vida do projeto muito pobre, apenas uma página. Mas eu posso ter deixa de ver alguma coisa! No PRINCE2 você inicia no pré-projeto, o estagio de iniciação, estágio de entregas (você pode determinar vários se o projeto for muito longo) e então o estágio da entrega final, que significa o encerramento do projeto. Max Wideman escreveu sobre as diferenças entre o PMBoK e PRINCE2, vocês podem ler o artigo em pdf aqui. É velho, mas continua muito bom.

No que a metodologia do PRINCE2 difere do framework do PMBoK?

PRINCE2 oferece um caminho completo para se tirar um projeto do papel, desenvolvê-lo e entregá-lo, o que é uma das dificuldades de alguns gerentes de projetos iniciantes. Prince2 inclui uma discussão de como iniciar um projeto e detalhes práticos sobre controle de mudanças, algo que apenas estudar para a certificação PMP  não lhe dará. Então, quando o PMBoK lhe diz que precisará de uma forma de gerenciar projetos (e mudanças), PRINCE2 vai lhe dizer como fazer isso.

Existem outras diferenças: o PMBoK costuma falar sobre aquisições, enquanto PRINCE2 assume que você está operando dentro de um ambiente restringido por contratos, devido as suas raízes em projetos governamentais de TI. Você não encontrará nada em PRINCE2 sobre gerenciamento de pessoas ou soft skills para o gerente de projetos, apesar destes assuntos serem tratados em outras publicações do OGC.

Os conceitos de PRINCE2 são exclusivos ou complementares aos do PMBoK?

PRINCE2 não é exclusivo, dá para trabalhar com o PMBoK. se você tiver a autoridade e os recursos, não há razões par que o PMBoK e a metodologia PRINCE2 não possam ser colocadas em uso efetivo no mesmo projeto. Na verdade, um numero cada vez maior de gerentes de projeto está fazendo exatamente isso, e mostrando o valor de se utilizar o PMBoK e o PRINCE2 para complementar um ao outro

A chave para fazer metodologias flexíveis como o PRINCE2 e frameworks como o PMBoK funcionarem juntos é ser flexível você mesmo. Escolha as partes de cada que agregarão mais valor ao seu projeto.

O PMBoK possui uma grande quantidade de detalhes que vão lhe ajudar a lidar com o projeto de uma forma mais profissional. Aplicar tudo que está no PMBoK, entretanto, seria contra produtivo e irreal. Com PRINCE2 é a mesma coisa: não há por que seguir a risca o fluxo de trabalho sugerido no livro se lhe fará gastar três vezes mais para realizar alguma coisa.

Quais os pontos fortes da metodologia PRINCE2?

É muito estruturado. Sua forma de lidar com o desenvolvimento de uma mesa diretora ou grupo de projetos é bem clara e existe uma ênfase em seus papeis e responsabilidade. Existe muita documentação e você não precisa fazer tudo que existe nela, mas o que você realmente fizer ajuda as pessoas a entender o escopo do projeto e fazer as coisas da forma certa.

E quais os fracos?

Como eu disse, PRINCE2 não cobre trabalho com pessoas e gerenciamento de times, e conseguir o melhor das pessoas é o que fazemos diariamente. Isso parece um grande escorregão da parte da metodologia, especialmente quando projetos se estendem de uma parte tão crítica não coberta no standard. O PMBoK fala da necessidade de um patrocinador ma não se aprofunda no assunto, não sendo assim tão melhor, na minha opinião. Pela minha experiência, uma mesa diretora assegura um buy-in (aceitação) das entregas e benefícios do projeto muito mais abrangente  dentro da organização. O problema desta mesa diretora é que ela é muito mais difícil de se compor e gerenciar, e algumas vezes, ter uma pessoa provendo patrocínio por parte do setor executivo é tudo que se precisa para um processo rápido de tomada de decisões. Mesas diretoras também podem ser demais para projetos pequenos, assim como documentação em demasia.

Existe algum tipo de projeto em que o PRINCE2 seja mais recomendado?

Não, nenhum que eu saiba.

Quais as principais ferramentas e softwares usados no PRINCE2?

Não existe nenhuma recomendação de software ou ferramentas, você use o que achar melhor, ou nada. Existem várias templates de documentos e as organizações costumam escolher algumas delas.

Onde podemos achar estas templates? Elas são gratuitas?

Elas estão no site do PRINCE2 e sim, são gratuitas. Se você passar no exame para certificação em PRINCE2 você ganha acesso gratuito por um ano ao site pm4success, onde você pode encontrar muitos recursos. Se você não gostar das templates ‘oficiais’, procure online e veja o que consegue de graça. Um bom lugar para começar é o site On Projects.

O PMI regula a Certificação PMP. Qual a agencia que regula as certificações para PRINCE2?

O Grupo APM administra os exames e certificações em PRINCE2, sob autorização do OGC (Office of Government Commerce), que é o dono da metodologia.

Qual o processo para se obter a certificação? Existem critérios de elegibilidade?

Não existem critérios de elegibilidade para nenhum dos exames. Faça um treinamento, ou aprenda direto do manual, e então faça a prova. Os resultados para Foundation chegam normalmente em no Maximo um dia. Demora um pouco mais saber se você passou na modalidade Practitioner.

Ainda sobre as certificações, quais as diferenças entre as modalidades Foundation e Practitioner?

A modalidade Foundation é sobre conhecimento, Practitioner é sobre ser capaz de aplicar este conhecimento em situações práticas e entregar projetos com sucesso. Um treinamento  para Practitioner leva geralmente cinco dias, onde você aprende o básico no inicio da semana, faz o exame para Foundation na quarta e então aprende os tópicos mais avançados e faz o exame para Practitioner na sexta.

Como você poderia esperar, o exame para Practitioner é maior, mais difícil e tem uma média maior do que o Foundation!

Como se faz para manter as certificações? Existe algo como os PDUs do PMI?

Não, não existe nada como os PDUs. Você faz uma prova de re-certificação a cada cinco anos. A prova tem uma duração de uma hora.

No Brasil, onde podemos achar exames para certificação PRINCE2?

Não consegui encontrar nenhum curso de PRINCE2, mas você pode conseguir achar locais para a prova. Procure na lista de centros credenciados aqui, contate o Grupo APM ou o British  Council.

Como você vê o crescimento do uso do PRINCE2 no mundo, tendo em vista que a certificação PMP está tão em voga?

Eu não sei de onde tiraram essa idéia de que PRINCE2 é uma coisa pequena. Parece haver uma crença nos Estados Unidos de que PRINCE2 é usado apenas por um punhado de pessoas numa pequena vila longe de Tunbridge Wells, mas este realmente não é o caso.

*Risos*

PRINCE2 é usado em 160 países. O exame está disponível em nove línguas e o manual em sete. Existem mas de 250.000 candidatos qualificados e 2.000 exames por semana ao redor do mundo. Foi registrado um crescimento anual de 20%  e como as empresas voltadas para projetos continuam a aumentar, eu posso ver que também irá a participação do PRINCE2.

Existem quase 350.000 PMPs e o Guia PMBoK é publicado em dez línguas. Olhando desta forma, existem mais certificados PMPs pendurados nas paredes, mas PRINCE2 está crescendo substancialmente e não é o “primo pobre”.

Onde interessados no assunto podem conseguir material para estudo?

Existe muita informação no site oficial do PRINCE2 ou na  APMG website.

Obrigado pela entrevista Elizabeth, foi um prazer ter você aqui conosco no Papo GP! Gostaria de fazer algumas considerações finais?

Outra coisa a se perceber é que PRINCE2 não é uma organização componente do PMI. Você não paga uma inscrição anual, nem recebe revistas ou conferencias. Por esta razão, é muito mais barato, mas se você quer o networking que este tipo de organização provê, terá que procurar em outro lugar. Existem muitos lugares como este blog e o meu e o grupo #pmot no Twitter, onde você pode encontrar pessoas com os mesmos interesses e sem custos adicionais!

Para concluir, um lembrete para os leitores que lêem Inglês:  Não deixem de conferir o blog da Elizabeth, A Girl’s Guide to Project Management!

Leia também:
A Girl’s Guide to Project Management

Earned Value Project Management, com Eduardo Guimarães, MsC, PMP, PMI-SP
Corrente Crítica/Spider Project, com Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP
Elumini realiza provas PRINCE2 em Português

Elizabeth Harrin

Elizabeth Harrin, autora do premiado blog A Girl’s Guide to Project Management e do livro Project Management in the Real World, escreve uma para uma grande variedade de publicações, como o PM Tips, sobre Gerenciamento de Projetos. Residente da cidade de Londres, Reino Unido, ela é uma dos membros fundadores do PMI’s New Media Council  e uma praticante de PRINCE2. Para seguir Elizabeth no Twitter, adicionem @pm4girls.


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Project Management Methodology, Project Management Process, Project Management Methodologies

Corrente Crítica/Spider Project, com Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP

Dando continuidade a nossa série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, vamos entrevistar Peter Mello, do The Spider Team. Peter tem Quatorze anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, em atividades técnico-comerciais, incluindo Gerência de Canais, Gerência de Produto, Gerência de Projetos, Gestão de Configuração de Software e desenvolvimento em diversas plataformas.

Membro do PMI e Certificado PMP (Project Management Professional) e também Certificado PMI-SP (Scheduling Professional), formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, com experiência na aplicação prática de conceitos de CMMi em projetos de grandes sistemas. Acumula aproximadamente 3.000 horas de cursos na área de tecnologia e oito anos na área de Gestão de Projetos, Riscos e Portfólios.

Olá Peter, tudo bem?

Tudo jóia, grato pelo convite!

Peter, como surgiu a Corrente Crítica?

De fato existem duas vertentes relacionadas ao termo “Corrente Crítica”.

A mais conhecida no Ocidente e que ganhou espaço no PMBOK (publicação do PMI) é oriunda da Teoria das Restrições (Theory of Constraints).  Neste caso, ambos conceitos são oriundos da experiência do senhor E. Goldratt. A Teoria das Restrições nasceu na indústria, na década de 80 e o termo Corrente Crítica foi cunhado em fins da década de 90 (creio que em 98), para a área de gerenciamento de projetos.

Já no Oriente, em especial Rússia e demais países da extinta União Soviética, a “Corrente Crítica” é conhecida como “Caminho Crítico dos Recursos” (Resource Critical Path) e este termo foi assim cunhado ainda em 1978.  Ambos termos significam estabelecer o menor caminho possível para um projeto levando em consideração os recursos utilizados. Como Goldratt já era conhecido pela sua teoria das restrições nos EUA desde a década de 80 e o termo “RCP” era usado pela União Soviética durante a Guerra Fria, podemos fazer uma idéia de por quê o termo “Corrente Crítica” ter ganhado a preferência.

Há algumas observações importantes:

1) O caminho crítico dos recursos (RCP) criado pelos russos é mais completo que a corrente crítica pois leva em consideração também restrições de custos e materiais que normalmente são ignoradas no método de Goldratt.

2) O termo “Corrente Crítica” é amplamente utilizado no “Método da Corrente Crítica”. O método é muito mais do que a simples definição do menor caminho possível do projeto considerando os recursos.

3) O termo “RCP” é amplamente utilizado no “Success Driven Project Management”. O SDPM é um “outro método de corrente crítica” que compartilha vários pontos com o método de Goldratt, mas tem muitos pontos diferentes também.

Que surpresa, eu só conhecia a linha da A Teoria das Restrições, CCPM (Critical Chain Project Management). Em linhas gerais, como funciona a Corrente Crítica?

Quando se fala apenas no termo “corrente crítica”, nós estamos falando da identificação daquele conjunto de atividades que determinam o menor tempo possível de um projeto não apenas pela sequência lógica entre dependências da rede, mas também em função dos recursos utilizados.

Quando falamos do “Método”, temos muito o que falar, pois agregamos informações sobre o comportamento das pessoas, o tratamento de riscos, a aplicação de reservas organizadas e controladas pelo gerente de projetos e muito mais coisas do que podemos tratar aqui. Isso vale tanto para o “Método do Caminho Crítico” como também para o “SDPM”.  Eu tenho um mini-curso que fala dos pontos comuns e das diferenças em http://petermello.blogspot.com/2009/06/corrente-critica-abordagens-ccpm-e-sdpm.html

Vale lembrar que o mini-curso é completamente gratuito. Corrente Crítica e Caminho Crítico são a mesma coisa?

Deveria ser, mas não podemos considerar a mesma coisa! Quando o termo “caminho crítico” nasceu, ele tinha como objetivo descrever a sequência de atividades que determinam o menor tempo possível para um projeto. Quando começaram a buscar mecanismos para de fato calcular este menor caminho, nasceu a técnica do caminho crítico baseado na análise das folgas entre atividades de um cronograma baseado em um diagrama de redes. Esta técnica não levava em consideração o uso de recursos e portanto com o tempo as pessoas passaram a associar automaticamente o termo “caminho crítico” com “o conjunto de atividades com folga zero” e não “o conjunto de atividades que determinam o menor tempo possível de um projeto”.

Sendo assim, passamos a ter uma coisa que seria o “caminho crítico” da técnica CPM (Critical Path Method) e o “caminho crítico do projeto”, que muitas vezes não são a mesma coisa.  Para resolver a confusão, os russos passaram a adotar o termo RCP (Caminho Crítico dos Recursos) e Goldratt criou o termo “Corrente Crítica”.

É como DANONE e IOGURTE. Muitas pessoas compram “Danone da Batavo” ou “Gilette da Bic”, ao invés de comprarem “Iogurte da Batavo” e “Lâmina de Barbear da Bic”. O termo “caminho crítico” foi “apossado” por aqueles que utilizam este termo para indicar o caminho de um projeto onde as atividades tem folga zero e portanto a diferenciação entre “caminho e corrente” passou a ser tão importante!

No que a Corrente Crítica difere do framework do PMBoK?

Em nada! Nós podemos encontrar um breve descritivo do que é a Corrente Crítica dentro do próprio PMBOK. O fato é que o PMBOK é essencialmente defendido por americanos e estes tem como histórico dar muita importância ao CPM (Método do Caminho Crítico) e portanto outros métodos relacionados ao desenvolvimento de cronogramas ganham pouco espaço nesta publicação. O “framework” do PMBOK comporta tanto projetos que apliquem CPM, como Corrente Crítica ou SDPM.

Os conceitos da Corrente Crítica são exclusivos ou complementares aos do PMBoK?

Se entendemos que o PMBOK é um Guia para o Conhecimento em Projetos, o que podemos dizer é que alguns conceitos da Corrente Crítica ainda não estão assimilados e disponíveis no PMBOK, mas são complementares.

Então é perfeitamente possível gerenciar um projeto utilizando as melhores práticas e a Corrente Crítica.Quais os pontos fortes da Corrente Crítica?

Pontos comuns entre o Método de Goldratt e do SDPM russo que são muito fortes:

1) O entendimento de que reservas de projetos na própria atividade são prejudiciais e que para criarmos cronogramas realistas temos que separar as durações de fato esperadas para cada atividade em condições normais daquelas reservas para cumprir com eventualidades de risco (ou Murphy).

2) O entendimento de que as pessoas tem alguns comportamentos que são prejudiciais ao projeto e precisam ser combatidos com a criação de cronogramas desafiadores. É o caso da Lei de Parkson (o trabalho ocupa todo o tempo que a ele damos) e a Sindrome do Estudante (as pessoas sempre que possível começam o trabalho o mais tarde possível).

3) A valorização de cronogramas realistas pois consideram o impacto dos recursos (e sua falta) na determinação dos prazos adequados para a realização do projeto

Pontos da Técnica SDPM que considero muito fortes e que não estão presentes na técnica de Goldratt:

1) A criação de reservas de projeto (tempo e custo) baseado no cálculo matemático entre cenários pessimista, provável e otimista, levando em consideração um índice de probabilidade negociado com o cliente e sem prender esta reserva em uma única parte da rede do projeto (que é o caso do pulmão de projeto de Goldratt, preso à corrente crítica do projeto).

2) Acompanhamento de projeto por tendências e não status. Este é um ponto relevante e que será em breve publicado no meu próximo artigo na Mundo PM, ou no meu blog.

E quais os fracos?

Em SDPM, um ponto fraco (apenas por que dá trabalho) é o nível de detalhamento que temos que chegar para criar cronogramas realistas. De fato nenhum método que eu conheço exige planejamento tão detalhado quanto o SDPM. No entanto, se eu não acreditasse em planejar antes de executar, nem mesmo gerente de projeto eu seria.

No Método da Corrente Crítica, o pulmão preso em uma única parte da rede retira do gerente de projeto a chance de identificar melhorias na rede como um todo a partir de conceitos de otimização do diagrama de redes. Além disso, alguns conceitos de simplificação dos cálculos para determinar as reservas me parecem extremos e úteis apenas quando não temos ferramentas matemáticas para fazer o cálculo por nós. Visto que hoje usamos o Word para escrever textos e o CAD para desenhar projetos de engenharia, temos que entender que também há softwares que podem fazer cálculos complexos e portanto mais precisos e eficientes para o nosso projeto e portanto algumas simplificações propostas pela técnica só faziam sentido há muitos e muitos anos atrás.

Existe algum tipo de projeto em que a Corrente Crítica seja mais recomendada?

Os métodos de corrente crítica, tanto de Goldratt e SDPM, podem ser adotados em todo tipo de projeto.  No entanto, quanto mais complexo é o projeto, mais importante é o impacto dos recursos e portanto eles precisam ser levados em consideração.  Mesmo que não se adote todos os conceitos de SDPM ou de Goldratt, elaborar bons projetos com um adequado nivelamento de recursos e identificação da corrente crítica de projeto é crucial.

Quais as principais ferramentas e softwares usados na Corrente Crítica?

Há diversos plug-ins para o MSProject para o Método de Goldratt e algumas ferramentas específicas para tal. Realization me parece ser o mais conhecido. Eu utilizo o Spider Project que também serve para o Método de Goldratt mas é a única ferramenta no mercado que é totalmente compatível com todos os níveis de implementação do SDPM pois permite a integração de cenários de risco, múltiplas versões, cálculo de probabilidades e indicadores de tendência em um mesmo software.

É verdade o que dizem que utilizando a Corrente Crítica, é possível se entregar um projeto em até metade do tempo médio?

Redução de prazos e custos sim. Falar de 20%, ou 50% sem conhecimento de fato do tipo de projeto, equipe, restrições em geral e da qualidade da implementação dos métodos é que não dá.

Quando utilizamos SDPM, por exemplo, somos obrigados a criar cronogramas mais realistas.  As vezes, o que conseguimos não é exatamente terminar antes do tempo médio, mas sim na data acertada com o cliente.  O que eu posso dizer é que o custo de se planejar bem para executar adequadamente é sempre muito menor do que realizar mal. Neste aspecto, a aplicação de métodos da corrente crítica é muito importante!

Existe alguma certificação em Corrente Crítica? Qual a agencia que regula a certificação?

Sim, há. Mas para o caso do Método de Goldratt os candidatos devem procurar a Goldratt Schools. Na lista TOC do Yahoo, bater um papo com o Adail ou Humberto é uma ótima idéia.  Para o caso do SDPM, não há uma certificação específica para ela, mas a Spider (que represento no Brasil) só libera a sua Certificação SpS (Spider Project Specialist) para aqueles que detém os conceitos de SDPM e conseguem aplicá-los na ferramenta.

Como você vê o crescimento do uso da Corrente Crítica no mundo, tendo em vista seus resultados quando comparados ás outras metodologias de gerenciamento de projetos?

Eu estou mais ligado à implementação do SDPM. Por fim a técnica começa a ser discutida em eventos do PMI e a aparecer em discussões no mundo Ocidental e para mim isso é prova de que está surtindo efeito. Nos EUA há diversos casos documentados do uso do Método de Goldratt pela Força Aérea Americana. Na Rússia, o SDPM é utilizado em projetos para o Ministério da Defesa, dos Transportes, nas áreas de Petróleo, Gás, Aeroespacial e muitas outras.

Onde interessados no assunto podem conseguir material para estudo?

Para SDPM: http://www.thespiderteam.com/sdpm, para CCPM (Critical Chain Project Management): http://www.heptagon.com.br/

Que tal um exemplo de projeto em Corrente Crítica? Pode nos contar de algum em que você tenha participado?

A parte mais importante em um projeto baseado em SDPM é a resolução dos conflitos de uso de recursos compartilhados. Isso precisa ser resolvido inclusive quando um projeto está inserido em um contexto onde áreas funcionais se tornam gargalos por atender a diversos projetos ao mesmo tempo. Há pouco mais de um ano, fui chamado para trabalhar com os conceitos de SDPM em dois projetos novos de uma empresa que tinha cerca de quinze outros em andamento. Ela havia crescido rapidamente em sua carteira, mas sua equipe não havia crescido proporcionalmente. Ao iniciar o trabalho para os dois novos projetos, ficou fácil perceber que a empresa precisaria investir tempo em instituir todo o seu portfólio dentro do mesmo planejamento para garantir que a área de engenharia que faria os projetos (design) para todos os projetos pudesse de fato ser coordenada em função das entregas necessárias e características de cada projeto.  A identificação precoce dos gargalos e conflitos no uso de recursos foi suficiente para a empresa perceber que não tinha condições de fato para levar os dois novos projetos e assim um foi cancelado e outro foi renegociado com o cliente dentro de uma programação plausível. O resultado imediato foi a redução de prejuízos constantes nos diversos projetos que estavam sempre em atraso e a realização do novo projeto escolhido dentro dos prazos acordados com o cliente. O melhor nivelamento e distribuição dos recursos permitiu então priorizações importantes nas sequências de entregas. Este nivelamento corresponde ao trabalho de encontrar “a corrente crítica do conjunto de projetos da empresa”, mas durante esta situação de identificação de um problema crônico (com os projetos anteriores) e um fluxo de caixa apertado para atender a todos os projetos, o foco desta implementação foi na reorganização de prioridades no portfólio e não na adoção de todos os conceitos de SDPM no novo projeto, pois precisaria de um esforço coordenado com os demais projetos já em andamento que também não poderia ser realizada também pela indisponibilidade de recursos para esta transformação mais completa. Parte dos resultados deste trabalho foram apresentados no PMI College of Scheduling em Chicago e estão disponíveis em http://www.thespiderteam.com/sdpm

Fica aqui a lição então, de que a alocação de recursos é uma parte crítica para o desenrolar do projeto. Não adianta apenas ter a pessoa certa para o trabalho, mas deve-se garantir que essa pessoa tenha o tempo certo para desempenhar cada tarefa sem que aconteça o multi-tasking, de forma a garantir que as atividades do projeto sejam entregues não apenas dentro do prazo, mas sem impactar em outras que dependem dela.

Peter, muito obrigado de novo pela sua participação aqui no Papo GP. Estou certo que meus leitores aprenderam muito com suas respostas. Eu sei que aprendi!

Leia também:
Earned Value Project Management, com Eduardo Guimarães, MsC, PMP, PMI-SP
PRINCE2, com Elizabeth Harrin

Peter Mello

Peter Mello

Peter Mello é  formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, tem Quatorze anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, é Certificado PMP PMI-SP. Experiente em Gerência de Canais, Gerência de Produto, Gerência de Projetos, Gestão de Configuração de Software e desenvolvimento em diversas plataformas.

Earned Value Project Management, com Eduardo Guimarães, MsC, PMP, PMI-SP

Earned Value Project Management, com Eduardo Guimarães, MsC, PMP, PMI-SP

Olá pessoal, este é o primeiro post de uma série de entrevistas com especialistas em gerenciamento de projetos, sobre as várias metodologias de existentes. Fizemos o possível para que as entrevistas fossem tanto informativas quanto didáticas e pedimos desculpas previamente pelo tamanho dos posts! Mas eles valem à pena!

Hoje, em nossa primeira entrevista da série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, vamos entrevistar Eduardo Guimarães, MSc, PMP, PMI-SP. Eduardo é graduado em Análise de sistemas pela Universidade Catolica de Salvador, MBA em Gestão de TI pela Faculdade Ruy Barbosa e Mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Certificado PMP (Project Management Professional) e PMI-SP (Project Management Institute – Scheduling Professional) junto ao PMI. Diretor de Desenvolvimento Profissional e Certificações do Capitulo Bahia do PMI (2009-2010) tendo atuado ainda como Diretor de Comunicações no biênio 2007-2008. É professor titular em diversos MBAs em Gerenciamento de Projetos no Brasil. Possui 11 anos de experiência como Consultor de Projetos. Desde 2006 é Gerente de Projetos do Altis-Bahia especificamente para a IBM na conta AMEX, atuando em projetos de outsourcing em infra-estrutura de TI, bem como gerenciando projetos com times globais, multiculturais e virtuais. Palestrante no PMI Global Congress realizado em Denver-EUA em 2008.

Aproveitem a entrevista!

Olá Eduardo, fico muito feliz de ter você aqui no Papo GP. Tudo bem?

Tudo ótimo. Mais uma vez obrigado pelo convite e é sempre uma satisfação poder fazer parte de um projeto tão bem e cuidadosamente gerenciado como o Papo GP.

Eduardo, como surgiu o EVPM?

O conceito da técnica de valor agregado foca no relacionamento entre os custos atuais, aqueles sendo desembolsados ao longo do projeto, versus o trabalho realmente realizado (avanço físico) ao longo do projeto. Em outras palavras, o foco está no custo real do projeto considerando a performance do projeto, ou ainda, o que foi realizado para o montante já gasto no projeto.

Em linhas gerais, como funciona o EVPM?

A base da técnica do valor agregado está em 3 variáveis:

  • BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) / Custo Orçado do Trabalho Agendado – COTA / ou simplesmente Planned Value (Valor Planejado) – PV: valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta até esse momento (data de status).
  • ACWP (Actual Cost of Work Performed) /  Custo Real do Trabalho Realizado – CRTR / ou simplesmente Actual Cost (Custo Atual) – AC: mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até esse momento (data de status).
  • BCWP (Budget Cost of Work Performed) / Custo Orçado do Trabalho Realizado – COTR / ou simplesmente Earned Value (Valor Agregado) – EV: indica a parcela do orçamento que deveria ter sido gasta quando tivéssemos alcançado o trabalho já realizado até o momento (data de status).

O valor planejado (PV) deve ser obtido através da linha de base de custos (orçamento distribuído ao longo do tempo) até aquele  momento (data de status). O custo atual (AC) deve ser obtido através dos relatórios de desempenho do projeto que indicarão quanto realmente já foi gasto/desembolsado até o momento (data de status) no seu projeto. Para identificar o valor agregado (EV) até o momento (data de status), precisa identificar no relatório de desempenho qual o percentual de atividades/trabalho realmente já realizado até o momento (data de status). Em seguida, verificar quanto deveria ter sido gasto quando se tivesse alcançado tal percentual de trabalho realizado. Em outras palavras, verificar qual seria o valor planejado (PV) quando tivesse alcançado aquele percentual de trabalho/atividades realizadas no projeto.

Exemplificando, imagine um projeto de 7 dias de duração e um orçamento (BAC) de R$ 5.000,00. Hoje é o “Dia 1” (sua data de status) e você está aplicando a técnica de valor agregado:

Dia 1

Dia 2

Dia 3

Dia 4

Dia 5

Dia 6

Dia 7

Linha de Base de Prazo

25%

35%

45%

60%

70%

85%

100%

Linha de Base de Custo

R$ 1.000

R$ 2.500

R$ 3.000

R$ 3.300

R$ 3.500

R$ 4.500

R$ 5.000

% de trabalho realizado

35%

Valor do trabalho/desembolsado

R$ 1.850

Qual o Valor Planejado (PV)? R$ 1.000,00 (planejei ter gasto R$ 1.000,00 até o final do Dia 1).

Qual o Custo Atual (AC)? R$ 1.850,00 (já gastei R$ 1.850,00 até o final do Dia 1).

Qual o Valor Agregado (EV)? R$ 2.500,00 (até o final do Dia 1 já conclui 35% do trabalho/atividades. Quando tivesse concluído esse percentual de atividades, planejei ter gasto R$ 2.500,00).

No seu exemplo, você diz que o EV = R$2.500, que corresponde ao trabalho realizado no D1 (35%). Mas 35% do BAC não seriam R$ 1.750? Para calculo, eu não deveria usar 35%BAC?

Ótima pergunta. Essa é uma dúvida que muitos tem e deixam de perguntar. A linha de base de prazos e a linha de base de custos são feitas separadamente. A velocidade planejada de execução das atividades do projeto não é a mesma velocidade planejada de consumo do seu orçamento. Se pensarmos num projeto de 10 meses de duração e um orçamento de R$ 50.000,00, sendo que no primeiro mês do seu projeto planeja comprar todos os materiais, equipamentos necessários para o projeto, consumindo metade do seu orçamento, e planeja executar somente 10% das atividades nesse prmeiro mês, estará planejando consumir 50% do orçamento para executar 5% das atividades no primeiro mês. Portanto, no seu exemplo, não deve pegar 35% do orçamento (BAC), mas sim, verificar o casamento da linha de base de prazos (avanço fisico) e a linha de base de custos (avanço financeiro), que são independentes, e verificar quanto do orçamento seria consumido ao atingir aquele estágio da linha de base de prazos. Olhando a tabela que postei como exemplo, verificará que não existem todos os percentuais unitários, temos 25%, 35%, etc., mas, na prática, você terá informações unitárias, poderá identificar para cada um dos percentuais entre 1% e 100%. Postei com tais intervalos para poder caber no texto e facilitar o exemplo.

Exemplo curioso, uma vez que se estourou o orçamento planejado para aquele dia, mas isso trouxe benefício para o projeto. Ok.

Isso. Apesar de ter gasto mais do que o planejado no final do D1, como ele executou mais atividades do que o planejado no final do D1, o projeto se beneficiou. Na verdade, ele se adiantou tanto no projeto que me apenas 1 dia fez as atividades do D1 e do D2, gastando menos (R$ 1.850,00) do que planejava gastar quando tivesse terminado as atividades do D1 e do D2, por isso está abaixo do orçado mesmo tendo no final do primeiro dia gasto mais do que planejava para o primeiro dia.

Quais os pontos fortes da metodologia EVPM?

Acredito que um dos principais pontos fortes da técnica de valor agregado está na possibilidade de identificarmos, durante a execução do projeto, na fase de controle, se até a data de status o projeto está adiantado/atrasado, abaixo/acima do orçado, bem como gerar estimativas a partir da data de status do projeto com base nas variações de prazos e custos que estão ocorrendo no projeto.

Para identificar se o projeto está adiantado/atrasado pode utilizar duas fórmulas matemáticas: Schedule Variance (Variação de Prazos) – SV ou Schedule Performance Index (Indice de Performance de Prazos) – SPI:

– Scheduled Variation (Variação do Cronograma/Prazos) – SV: é a diferença, em termos de custos, entre o Valor Agregado (EV) e a agenda da linha de base (PV). Se SV for positiva, estará adiantado; Se SV for negativa, estará atrasado;

– Scheduled Performance Index (Índice de Performance do Cronograma/Prazos) – SPI: é a divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV). Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado. Se SPI for maior que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão maior do que a prevista, ou seja, adiantado; Se SPI for menor que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor do que a prevista, ou seja, atrasado;

Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):

SV = EV – PV = 2.500 – 1.000 = 1.500. SV   > 0 => ADIANTADO

SPI = EV / PV = 2.500 / 1.000 = 2,5      SPI > 1 => ADIANTADO

Para identificar se o projeto está abaixo/acima do orçado pode utilizar duas fórmulas matemáticas: Cost Variance (Variação de Custos) – CV ou Cost Performance Index (Indice de Performance de Custos) – CPI:

– Cost Variation (Variação dos Custos) – CV: é a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. Se CV for positiva, estará abaixo do orçamento (linha de base); Se CV for negativa, o projeto terá ultrapassado o orçamento;

– Cost Performance Index (Índice de Performance de Custos) – CPI : é a divisão entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC). Mostra a taxa de conversão do valor real consumido pelo projeto em valor agregado, no mesmo período. Se CPI for menor que 1, o projeto está gastando mais do que o previsto; Se CPI for maior que 1, o projeto está gastando menos do que o previsto;

Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):

CV = EV – AC = 2.500 – 1.850 =  650. CV   > 0 => ABAIXO DO ORÇADO

CPI = EV / AC = 2.500 / 1.850 = 1,35  CPI > 1 => ABAIXO DO ORÇADO

Aplicando a técnica do valor agregado com frequência no seu projeto ao longo da sua duração, o Gerente de Projeto poderá identificar os desvios de prazos (atraso/adiantamento) e de custos (estouro de orçamento ou consumo abaixo do orçado) para então poder tomar uma ação corretiva, ou mudança no seu projeto no sentido de manter o desempenho de prazos e de custos conforme o planejado. Além disso, a partir da data de status o Gerente de Projeto poderá gerar estimativas de quanto ainda deverá gastar ao longo do projeto a partir da sua data de status bem como qual seria o seu novo orçamento projetado. Para tanto, utiliza as seguintes fórmulas:

– Estimate to Completion (Estimativa para Terminar) – ETC: é a estimativa para terminar o trabalho restante, a partir da data de status do projeto, podendo ser:

·         Menos sensível: premissas da estimativa original foram falhas ou não são mais relevantes devido a uma mudança nas condições;

  • Tradicional: as variações são atípicas e não irão ocorrer no futuro;
  • Mais sensível: variações atuais são típicas de variações futuras.

Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):

ETC menos sensível = BAC – EV = 5.000 – 2.500 = R$ 2.500,00 (estima ainda gastar R$ 2.500,00)

ETC tradicional  = (BAC – EV) / CPI = (5.000 – 2.500) / 1,35 = R$ 1.851,85 (estima ainda gastar R$ 1.851,85)

ETC mais sensível = (BAC – EV) / (CPI x SPI) = (5.000 – 2.500) / (1,35 x 2,5) =R$   740,74 (estima ainda gastar R$    740,74)

Cabe ao Gerente de Projeto identificar a causa dos desvios de prazos e de custos (SV, SPI, CV, CPI), verificar se são eventos típicos, atípicos, se continuarão ocorrendo ou não e então identificar qual a melhor (tradicional, mais sensível, menos sensível) ETC para utilizar no momento de gerar sua estimativa.

A partir do cálculo da ETC, o Gerente de Projetos poderá ainda identificar qual o seu novo orçamento projetado, ou seja, Estimate at Completion – Estimativa no Término – EAC: é o valor final total projetado ou antecipado.  Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores estimados restantes (ETC: Estimativa para Terminar).

Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):

EAC menos sensível = AC + ETC menos sensível = 1.850 + 2.500 =  R$ 4.350,00 (Novo orçamento projetado seria de R$ 4.350,00)

EAC tradicional          = AC + ETC tradicional = 1.850,00 + 1.851,85 = R$ 3.701,85 (Novo orçamento projetado seria de R$ 3.701,85)

EAC mais sensível    = AC + ETC mais sensível = 1.850 + 740,74 =    R$ 2.590,74 (Novo orçamento projetado seria de R$ 2.590,74)

Fica claro que fazendo isso periodicamente, o Gerente de Projetos tem mais chances de se precaver quanto a possíveis problemas dentro do projeto. E quais os fracos do EVPM?

Não existe um ponto fraco a ser destacado, pois se trata de uma técnica específica para identificação de desvios de cronograma e de custos do seu projeto bem como geração de estimativas, ou seja, tem um propósito e uma aplicação específica, atuando como gerador de indicadores úteis para acompanhamento do projeto ao longo do seu ciclo de vida.

Seria possível gerenciar um projeto inteiro utilizando apenas o EVPM?

A técnica de valor agregado foca na verificação do projeto estar adiantado, atrasado, abaixo ou acima dos custos até a data de status, bem como nas estimativas a partir da data de status. Ele não trata outros aspectos importantes do seu projeto e atendidos pelas demais áreas de conhecimento do PMBOK que não Prazos e Custos. O gerente de projetos precisa gerenciar o escopo, a qualidade, os recursos humanos, as comunicações, os riscos, as aquisições e aintegração de todas essas áreas na busca da melhoria contínua. Portanto, pode sim gerenciar o projeto usando técnica do valor agregado, mas sabendo que a mesma foca na questão de prazos e custos, que são apenas dois dos aspectos que um Gerente de Projetos precisa estar atento.

Existe algum tipo de projeto em que o EVPM seja mais recomendado? Ou algum onde seu uso não traga benefícios?

Não. Sua aplicação, assim como o próprio PMBOK, se dá em qualquer área o segmento de mercado no qual o projeto é criado. Projetos de TI, de Engenharia, Governamentais, ambientais, enfim, todos os tipos de projetos podem ter a técnica de valor agregado aplicada, desde que o mesmo tenha linha de base de prazos, linha de base de custos e através do relatório de desempenho tenha informações relativas aos custos desembolsados e o trabalho já realizado ao longo do projeto até aquele momento (data de status).

Quais as principais ferramentas e softwares usados no EVPM?

Grande maioria dos profissionais utiliza planilha eletrônicas (excel) feitas pelo próprio gerente de projeto ou já existente como parte da metodologia de gerenciamento de projetos da organização. Microsoft Project também permite que o Gerente de Projeto visualize as variáveis da técnica do valor agregado quando do controle do cronograma.

Onde fica essa função do MS Project?

Na visualização do gráfico de GANTT pode incluir novas colunas além daquelas que aparecem como padrão (tarefa, duração, inicio, fim, recursos, etc). As variáveis (colunas) a serem inseridas e que representam a técnica de valor agregado são: acwp, bcwp, bcws, cv, cpi, sv, spi. Obviamente que o cronograma precisa ter sido elaborado e refletir linha de base de prazos e linha de base de custos, bem como ser atualizado com informações de percentual de atividades realizadas e custos reais incorridos ao longo do projeto para que, conforme visto acima, a técnica de valor agregado possa ser aplicada corretamente.

O PMI criou uma série de novas certificações recentemente. Existe alguma certificação para quem quer se especializar em EVPM?

Isso, atualmente o PMI tem as certificações CAPM (iniciante em projetos), PMP (gerente de projetos com experiência mínima de 4.500 horas), PMI-SP (Gerente de Cronogramas), PMI-RISK (Gerente de Riscos), PgMP (Gerente de Programas – conjunto de projetos estratégicos). Não existe uma certificação específica para Técnica de Valor Agregado, a que mais se aproximaria seria a certificação Project Management Institute Scheduling Professional (PMI-SP) que diz respeito ao profissional responsável pelos cronogramas, pela elaboração, gerenciamento, atualização e controle.

Qual o processo para se obter a certificação PMI-SP? Existem critérios de elegibilidade? E como se faz para mantê-la?

Versão do PMBOK está mudando a partir de 01/07/2009 para a quarta edição (versão 2008), portanto, vale ressaltar que existem algumas mudanças nessa versão com relação a alguns processos e algumas entradas, ferramentas e saídas desses processos que compõem cada área de conhecimento discutida no PMBOK.

GRADUADOS

– Diploma de Graduação em qualquer curso
– 3.500 horas de experiência em gerenciamento de cronograma
– Certificado de um curso em Gerenciamento de Cronograma de no mínimo 30 horas

NÃO GRADUADOS

–  Diploma de Segundo Grau
–  5.000 horas de experiência em gerenciamento de cronograma
– Certificado de um curso em Gerenciamento de Cronograma de no mínimo 40 horas

170 questões – 3 horas e meia de limite máximo para fazer a prova

Renovação também se dá através do acúmulo de PDUs, como explicado para a renovação da certificação PMP.

Como você vê a posição do EVPM como melhor prática em gerenciamento de projetos agora com a revisão do PMBoK e todos os novos recursos que vem surgindo, como softwares e metodologias como a Corrente Crítica?

Em linhas gerais a técnica da corrente crítica vem para complementar a técnica do caminho crítico. O Caminho Crítico do Projeto considera apenas as dependências entre as atividades, não considera as dependências entre os recursos alocados nas atividades. A técnica da corrente crítica parte justamente do caminho crítico do projeto e ao ser aplicada identifica as dependências entre os recursos alocados ao projeto.

Como explicado nas questões acima, a técnica do valor agregado parte da linha de base de prazos, linha de base de custos e das informações sobre custo desembolsado e trabalho realmente realizado no projeto até o momento (data de status). A técnica da corrente crítica, ao ser aplicada corretamente, irá complementar a técnica do caminho crítico, gerando um cronograma e uma linha de base de prazos com riscos menores de variações, mas a técnica do valor agregado continuará sendo necessária no sentido de identificar atrasos, adiantamentos, estouro ou pouco consumo do orçamento bem como estimativas do projeto durante o seu controle.

Onde interessados no assunto podem conseguir material para estudo?

Alguns sites possuem materiais interessantes nas suas respectivas seções de downlods como os sites dos principais capítulos do PMI no Brasil (www.pmiba.org.br / www.pmisp.org.br / www.pmirio.org.br / www.pmimg.org.br). Outro site bastante rico em informações é do Ricardo Viana Vargas (www.ricardovargas.com.br)

Gostaria de contar algum caso interessante em que o EVPM foi fundamental para um de seus projetos?

Estava gerenciado um dos meus primeiros projetos, se não o primeiro. Era um projeto de desenvolvimento de software com prazo estimado de 6 meses de duração. No final do primeiro mês do projeto, durante uma apresentação para Diretoria da empresa sobre o andamento do mesmo, foi reportado que o projeto estava atrasado e com o orçamento estourado. Meu Diretor imediatamente me respondeu que não contratava Gerentes de Projetos para dizê-lo que o projeto já estava atrasado e já estava com o orçamento estourado, mas sim para dizê-lo que se o projeto continuar caminhando nesse sentido, teremos um atraso de tanto e um estouro de orçamento de tanto e que para evitar tais situações podemos seguir tais caminhos possíveis. Ou seja, a técnica de valor agregado serve justamente para que o Gerente de Projetos possa identificar os desvios e gerar estimativas para que possa em seguida traçar cenários possíveis para solucionar tais desvios de prazos e de custos do projeto.

E fica a dica para vocês leitores: Gerentes de projetos são proativos! Eduardo, obrigado de novo por compartilhar seus conhecimentos conosco! Espero poder te chamar para ‘falar’ aqui no Papo GP novamente logo!

Até a próxima!

Leia também:
Corrente Crítica/Spider Project, com Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP
PRINCE2, com Elizabeth Harrin

Eduardo Guimarães

Eduardo GuimarãesEduardo Guimarães, MSc, PMP, PMI-SP. Eduardo é graduado em Análise de sistemas pela Universidade Catolica de Salvador, MBA em Gestão de TI pela Faculdade Ruy Barbosa e Mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Certificado PMP (Project Management Professional) e PMI-SP (Project Management Institute – Scheduling Professional) junto ao PMI. Diretor de Desenvolvimento Profissional e Certificações do Capitulo Bahia do PMI.