Por que Projetos Falham: 20 Dicas para Gerentes de Projetos

Saiu um artigo muito bom na ComputerWeekly, escrito por Tony Collins (clique aqui para ler o original em Inglês), sobre o pesadelo dos gerentes de projeto: projetos que falham. Collins postulou 20 ‘dicas’ práticas, baseadas na observação do dia-a-dia. Além de engraçada, a lista é bastante educativa.

  1. Projetos com orçamentos e cronogramas realistas não são aprovados;
  2. Quanto mais desesperada é a situação, mais otimistas são os relatórios de progresso;
  3. Um usuário é alguém que rejeita o sistema porque é exatamente aquilo pelo que ele pediu;
  4. A diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto é uma boa compania de Relações Públicas;
  5. Nada é impossível para a pessoa que não tem de fazê-lo;
  6. Todo projeto falho e ultra-ambicioso tem por base uma série de pequenos projetos bem sucedidos tentando escapulir;
  7. Um ‘congelamento’ na mudança derrete sempre que pressão é aplicada;
  8. Você entendeu o que eu disse, não o que eu quais dizer;
  9. Se você não sabe para onde está indo, apenas fale sobre especificações técnicas;
  10. Se a princípio você não tiver sucesso, mude o nome do projeto;
  11. Todo mundo quer um gerente de projeto mais forte – até que eles consigam um;
  12. Somente idiotas confessam aquilo que sabem realmente (obrigado Presidente Nixon)
  13. O prior gerente de projetos é aquele que dorme a noite;
  14. Um projeto falido sempre tem benefícios listados no tempo futuro;
  15. Projetos não falham na conclusão, falham na concepção;
  16. Visões normalmente são curáveis;
  17. Projetos ultra-ambiciosos não podem falhar nunca se tiverem inicio, meio, e nenhum fim;
  18. No Governo, nunca punimos o erro, só sua divulgação;
  19. O caminho mais difícil é, a longo prazo, o mais fácil;
  20. Um realista é alguém que está, no momento presente, desapontado com o futuro;

Para ler mais sobre porque projetos falham, clique aqui.

Por que projetos falham?

Não é terrível quando um projeto vai pelo ralo? A pior parte é que isso, segundo estatísticas, acontece pelo menos 70% das vezes segundo pesquisa do Standish Group. Parece muito, mas se você levar em consideração a Restrição Tripla (Custo-Tempo-Qualidade), um projeto só é um sucesso se conseguir atender aos requerimentos e especificações do escopo, ou seja, respeitar a Restrição Tripla. 

Mas fora isso… quais as razões que levam um projeto ao fracasso? Aqui vai uma lista dos maiores problemas que costumam ser a sentença de morte da maioria dos projetos. A posição dos mesmos é a minha opinião sobre seu impacto no projeto, e a quantidade de Caveiras, o número de ocorrências do mesmo nas minhas pesquisas.

 

  1. Falta de suporte do sponsor
  2. Falta de envolvimento do cliente
  3. Pouca ou ausência de habilidades interpessoais
  4. Gerenciamento de Comunicações falho ou inexistente
  5. Objetivos e metas mal definidas
  6. Escopo do projeto mal definido
  7. Scope Creep
  8. Planejamento falho ou inexistente
  9. Estimativas de tempo/recursos não realistas
  10. Baixa integração do time
  11. Má alocação de recursos materiais e humanos
  12. Gerenciamento de expectativas do cliente
  13. Inexistência ou mal uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos
  14. Gerenciamento de Riscos inexistente
  15. Falta ou mal uso de um controle de mudanças
  16. Pouco ou nenhum tempo para testes
Scope Creep: O temido Scope Creep acontece quando o Escopo do projeto não para de ser alterado, tornando-se sempre maior do que originalmente estava previsto, sem que nenhum recurso seja adicionado ou algum tipo de planejamento. 

Esta lista não exaure o assunto, nem engloba todos os motivos possíveis, muito menos as nuances em que cada item pode se desdobrar, mas já serve como um aviso para navegantes de primeira viajem. Vale também lebrar que o Gerente de Projetos é o guardião do projeto que lhe foi confiado e, irrevogavelmente, a culpa sobre a falha do projeto irá sim cair sobre seus ombros. Mas agora já dá para saber com o que se preocupar. Boa sorte para todos nós.

 

Um exemplo real: Estávamos encarregados de conseguir o financiamento para uma ONG, para um centro de treinamento profissionalizante e; para o treinamento de voluntários para o trabalho em projetos sociais. Os seguintes fatores foram decisivos para o desfecho sofrível de ambos os projetos:

  • Scope Creep: Cada reunião com o financiador do projeto terminava com uma alteração no escopo que tornava o projeto ainda maior do que o planejado sem, entretanto, levar em consideração os recursos alocados e o prazo estipulado;
  • Estimativas de tempo/recursos nada realistas: Além de mim, eram mais três voluntários responsáveis por fazer toda as pesquisas necessárias, bem como escrever o projeto e atender às reuniões;
  • Escopo do Projeto mal definido: a ONG não sabia exatamente o que queria e isso resultava em retrabalho a cada reunião;
  • Má alocação de recursos materiais e humanos: Além de serem poucas pessoas responsáveis por toda a parte pesada do projeto, boa parte do time de voluntários não estava devidamente alocada, nem tinham o devido treinamento para executar as atividades que lhes foram confiadas;
  • 0% de Conhecimento das Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos: Eramos boms de elaborar projetos sociais. Mas quando chegou a hora de botar a mão na massa, as coisas saiam dos trilhos com facilidade, devido a falta de conhecimento de práticas de gerenciamento.


Leia também:
Por que Projetos Falham: 20 Dicas para Gerentes de Projetos

Leia mais em:
http://www.projectperfect.com.au/info_it_projects_fail.php
http://www.itweb.co.za/office/ast/0107120730.htm
http://www.coleyconsulting.co.uk/failure.htm
http://www.onlamp.com/pub/a/onlamp/2006/06/20/why-do-projects-fail.html
http://it.toolbox.com/blogs/lpuleo/why-do-projects-fail-960
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/?p=185
http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/project-management/projects-fail
http://itmanagement.earthweb.com/cio/article.php/2201981
http://en.wikipedia.org/wiki/Kitchen_sink_syndrome

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