Estruturas Organizacionais

O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possível problema. Mas o que é esse negócio de fator cultural? Como as coisas são feitas, comunicadas e resolvidas, quem manda, como e porque, as metodologias e procedimentos, a visão, motivação e objetivos da empresa, tudo isso compõe o fator cultural. Respeitar isso pode facilitar o dia a dia dentro da empresa, mas não necessariamente faz com que os projetos sejam realizados com sucesso. A Estrutura Organizacional de uma empresa (que é fruto do fator cultural e reforçado pelo mesmo) determina o limite do poder e desenvoltura de um gerente de projetos. Neste artigo vamos tratar das Estruturas Organizacionais, suas características e como lidar com elas.

“Bom dia, chefe!”

Estrutura Funcional

Normalmente vista como o vilão das Estruturas Organizacionais, esta é a forma mais comum de estrutura, onde a empresa é dividida em departamentos funcionais (manutenção, rede, recursos humanos, vendas, marketing, PDC, ECT.) e cada setor responde ao seu gerente imediato (a partir de agora chamado de gerente funcional). Todos têm suas tarefas diárias bem definidas e sabem a quem devem obedecer, bem como a quem se reportar.

Vantagens

Quando o projeto não requer uma equipe proveniente de diferentes setores e o gerente do projeto é o próprio gerente funcional, a estrutura de autoridade não é alterada e os funcionários respondem normalmente. O projeto e a rotina não entram em conflito pois o gerente pode determinar que recursos ficarão exclusivamente com o projeto (ou quanto do seu tempo será despendido nele) e quais darão conta da rotina, nivelando os recursos que estão agora alocados no projeto. Esta estrutura funciona muito bem com projetos pequenos que serão desenvolvidos dentro do mesmo setor, sem a necessidade da participação de recursos de outros setores da empresa, como por exemplo, o desenvolvimento e implementação de um novo processo para o setor de vendas.

Desvantagens

Esta estrutura não funciona bem com times mistos, provenientes de vários setores. Muitas vezes a posição de gerente de projeto nem seque existe formalmente numa Estrutura Funcional, fazendo com que a mesma seja desvalorizada e muitas vezes sua autoridade seja próxima de nula. Isso fica ainda pior quando algum funcionário do dado setor é selecionado como Gerente (coordenador, líder, encarregado, etc.) do projeto. Na Estrutura Funcional, manda o chefe, o gerente funcional, o gerente do setor. O projeto (e consequentemente seu gerente) perde para as atividades do dia-a-dia e as tarefas que são delegadas com alto nível de prioridade pelo gerente funcional (comumente conhecidas como ‘pra ontem’). Em caso de projetos que necessitem de recursos provenientes de outros setores, o gerente de projetos nem sempre consegue fazer com que os recursos sequer sejam alocados para executar as tarefas do projeto. Mesmo que os recursos existam, muitas vezes, devido à baixa autoridade do gerente de projetos fora do seu setor, os recursos não respondem como o esperado. Pode acontecer também o famoso “muito cacique para pouco índio”, onde os funcionários do projeto até reconhecem a importância do projeto e a autoridade do gerente, mas se veem divididos entre ordens conflitantes, escassez de tempo e o medo de por seu emprego em risco.

Características

Foco nos Processos/Rotinas
Projetos Pequenos, Setoriais
Gerente e Time de Projetos em regime Part Time

“Você sabe o que é a Matrix?”

Um passo a frente no que diz respeito à maturidade em projetos, as Estruturas Matriciais surgem para minimizar os problemas observados com a Estrutura Funcional. Existem três tipos de Matrizes, cada uma refletindo o nível de maturidade em projetos e as necessidades das empresas que as adotam.

Matriz Fraca

Evolução direta da Estrutura Funcional, a Matriz fraca traz a figura do Gerente de Projetos estabelecida formalmente dentro da hierarquia da empresa. Os times de projetos são diversificados (multi-setoriais), o que permite que a empresa trabalhe com projetos mais complexos. Esta estrutura mostra uma empresa que percebe a importância dos projetos mas que ainda não decidiu/precisou rever sua posição quanto aos projetos e/ou desenvolver projetos de grande porte.

Vantagens

Nessa estrutura, no que tange projetos com equipes mistas, o Gerente de Projetos tem um pouco mais de visibilidade e sua posição é definida formalmente, bem como a quantidade de tempo em que ele ficará alocado naquele projeto. A existência de times multifuncionais cria uma diversidade de pensamento criativo e um expertise que é fundamental para o planejamento eficaz de projetos mais complexos.

Desvantagens

O problema é que o gerente de projetos, apesar de formalmente estabelecido não tem o mesmo poder decisório de um gerente funcional. O dilema rotina x projeto, se repete nessa estrutura, uma vez que o time de projetos ainda se reporta diretamente aos seus gerentes funcionais (estes, com o poder de interferir em questões como férias, aumentos e avaliações de desempenho).

Características

Projetos Pequenos e Médios
Gerente e Time de Projetos em regime Part Time
Gerente de Projetos com baixo poder decisório

Matriz Balanceada

A Matriz Balanceada dá um pouco mais de poder ao gerente de projeto e é o meio termo entre a Estrutura Funcional supracitada e a Estrutura Projetizada, apresentada mais a frente neste artigo. Uma Matriz Balanceada indica um nível maior de Maturidade em Projetos. As empresas que adotam a Matriz Balanceada tem uma cultura de projetos bem desenvolvida e reconhecem no Gerenciamento de Projetos uma ferramenta que agrega valor à organização.

Vantagens

Uma vez que a posição de Gerente de Projetos é parte formal da hierarquia, sua autoridade é bem definida e a aquisição de recursos, comunicação e definição de prioridades ocorre de forma mais fácil do que nas estruturas supracitadas.

Desvantagens

O atrito entre o Gerente de Projetos e os Gerentes Funcionais tende a ser maior nessa estrutura, em decorrência da maior autoridade do Gerente de Projetos. Se não bem definida inicialmente, a comunicação pode se tornar caótica, com os recursos do time de projetos se reportando aos Gerentes Funcionais em vez do Gerente de Projetos. O time de projetos deve ter um foco bem definido e boa capacidade de gestão de tempo, ou problemas com as entregas do projeto podem acontecer, devido à ainda existente pressão para se dar conta das tarefas do dia-a-dia.

Características

Projetos Médios à Complexos
Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral
Parte do Time de Projetos alocado em Tempo Integral
Gerente de Projetos tem poder decisório

Matriz Forte

Este modelo, utilizado em organizações de alto nível de maturidade em projetos, mas que ainda tem necessidade de execução de algumas rotinas diárias, é ideal para projetos de alto nível e complexibilidade, uma vez que permite que o Gerente de Projetos tenha uma parte do time de projetos alocada em tempo integral para sua execução.

Vantagens

Neste nível, a organização percebe que projetos são fundamentais para seus objetivos estratégicos e passa a oferecer apoio aos gerentes de projetos em tempo integral, normalmente na forma de um PMO.

Desvantagens

Conseguir recursos para os projetos passa a ser uma tarefa para os gerentes, uma vez que a quantidade de projetos é grande e a disponibilidade de recursos normalmente limitada aos funcionários da empresa. Networking passa a ser uma necessidade, para se influenciar os processos decisórios e conseguir os recursos necessários para a execução do projeto.

Características

Projetos Grandes/Complexos
Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral
Parte do Time de Projetos alocado em Tempo Integral
Gerente de Projetos tem grande poder decisório
Apoio Administrativo da Organização

O Paraíso do GP?

Estrutura Projetizada

Extremo oposto da Estrutura Funcional – que se preocupa com as rotinas e o dia-a-dia, a Estrutura Projetizada foca nos projetos. Organizações que empregam a Estrutura Projetizada lidam quase que exclusivamente com a elaboração, gerenciamento e execução de projetos. Podem ser prestadoras de serviço, consultorias ou especializadas num determinado ramo de atuação (como construção civil ou desenvolvimento de software). Algumas vezes, não possuem um quadro extenso de recursos como nas outras estruturas, e contratam de acordo com a necessidade do projeto.

Vantagens

O gerente de projetos tem o controle do projeto, sua autoridade é bem definida e ele recebe o suporte da própria estrutura organizacional. Há uma grande chance de existir um PMO (Escritório de Projetos, Project Management Office) responsável pela metodologia de gerenciamento a ser utilizada na organização, dar suporte administrativo e metodológico ao gerente e ao time de projetos e prover os recursos necessários para a execução do projeto. Em alguns casos, existe um Pool de Recursos Humanos, uma lista de pessoas que podem ser alocadas em projetos e que ficam a disposição da organização.

Desvantagens

A estrutura projetizada, por incrível que pareça, tem seus problemas. A seleção de recursos pode ser complicada quando todos os gerentes precisam de um determinado recurso, mas este é escasso. Pode ser um técnico qualificado, uma determinada ferramenta ou a prioridade num financiamento. Nessas situações, vence quem tem o maior networking, o gerente capaz de influenciar a decisão para o benefício do seu projeto. Isso pode ser minimizado com a existência de um PMO, se o mesmo determinar as prioridades dos projetos dentro dos objetivos da organização, ou de um Portfólio de Projetos, que organizaria os projetos dentro de uma determinada visão para se atingir um objetivo predeterminado. Uma vez que o projeto termine, os recursos ficam num limbo operacional, sem ter uma função até que sejam designados para um novo projeto. Em organizações que decidem por contratar os recursos, o problema aparece quando o projeto chega perto do encerramento e os recursos percebem que seu emprego está ameaçado, pois não há a certeza de uma realocação para um novo projeto, nem a comodidade de um retorno para a rotina da organização. Ambas as situações criam certo nível de insegurança nos mesmos.

Características

Foco nos Projetos
Projetos Grandes/Complexos
Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral
Time de Projetos alocado em Tempo Integral
Gerente de Projetos decide toma 90-100% das decisões do projeto
Apoio Administrativo da Organização
Pool de Recursos

Concluindo, não existe uma estrutura perfeita, nem a melhor estrutura para desenvolvimento de projetos, o que existe é a necessidade da organização, a complexidade do projeto e seu nível de maturidade. Nada impede que uma empresa baseada na Estrutura Funcional crie uma equipe, em Estrutura Matricial Forte, para o desenvolvimento de um projeto que de outra forma não seria possível de se gerenciar. Ou que uma organização Projetizada tenha alguns núcleos Funcionais para projetos internos.

E você? Em que estrutura você trabalha? Quais as dificuldades que encontra lá? Conta pra gente!
Até a próxima!