Earned Value Project Management, com Eduardo Guimarães, MsC, PMP, PMI-SP
Earned Value Project Management, com Eduardo Guimarães, MsC, PMP, PMI-SP
Olá pessoal, este é o primeiro post de uma série de entrevistas com especialistas em gerenciamento de projetos, sobre as várias metodologias de existentes. Fizemos o possível para que as entrevistas fossem tanto informativas quanto didáticas e pedimos desculpas previamente pelo tamanho dos posts! Mas eles valem à pena!
Hoje, em nossa primeira entrevista da série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, vamos entrevistar Eduardo Guimarães, MSc, PMP, PMI-SP. Eduardo é graduado em Análise de sistemas pela Universidade Catolica de Salvador, MBA em Gestão de TI pela Faculdade Ruy Barbosa e Mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Certificado PMP (Project Management Professional) e PMI-SP (Project Management Institute – Scheduling Professional) junto ao PMI. Diretor de Desenvolvimento Profissional e Certificações do Capitulo Bahia do PMI (2009-2010) tendo atuado ainda como Diretor de Comunicações no biênio 2007-2008. É professor titular em diversos MBAs em Gerenciamento de Projetos no Brasil. Possui 11 anos de experiência como Consultor de Projetos. Desde 2006 é Gerente de Projetos do Altis-Bahia especificamente para a IBM na conta AMEX, atuando em projetos de outsourcing em infra-estrutura de TI, bem como gerenciando projetos com times globais, multiculturais e virtuais. Palestrante no PMI Global Congress realizado em Denver-EUA em 2008.
Aproveitem a entrevista!
Olá Eduardo, fico muito feliz de ter você aqui no Papo GP. Tudo bem?
Tudo ótimo. Mais uma vez obrigado pelo convite e é sempre uma satisfação poder fazer parte de um projeto tão bem e cuidadosamente gerenciado como o Papo GP.
Eduardo, como surgiu o EVPM?
O conceito da técnica de valor agregado foca no relacionamento entre os custos atuais, aqueles sendo desembolsados ao longo do projeto, versus o trabalho realmente realizado (avanço físico) ao longo do projeto. Em outras palavras, o foco está no custo real do projeto considerando a performance do projeto, ou ainda, o que foi realizado para o montante já gasto no projeto.
Em linhas gerais, como funciona o EVPM?
A base da técnica do valor agregado está em 3 variáveis:
- BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) / Custo Orçado do Trabalho Agendado – COTA / ou simplesmente Planned Value (Valor Planejado) – PV: valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta até esse momento (data de status).
- ACWP (Actual Cost of Work Performed) / Custo Real do Trabalho Realizado – CRTR / ou simplesmente Actual Cost (Custo Atual) – AC: mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até esse momento (data de status).
- BCWP (Budget Cost of Work Performed) / Custo Orçado do Trabalho Realizado – COTR / ou simplesmente Earned Value (Valor Agregado) – EV: indica a parcela do orçamento que deveria ter sido gasta quando tivéssemos alcançado o trabalho já realizado até o momento (data de status).
O valor planejado (PV) deve ser obtido através da linha de base de custos (orçamento distribuído ao longo do tempo) até aquele momento (data de status). O custo atual (AC) deve ser obtido através dos relatórios de desempenho do projeto que indicarão quanto realmente já foi gasto/desembolsado até o momento (data de status) no seu projeto. Para identificar o valor agregado (EV) até o momento (data de status), precisa identificar no relatório de desempenho qual o percentual de atividades/trabalho realmente já realizado até o momento (data de status). Em seguida, verificar quanto deveria ter sido gasto quando se tivesse alcançado tal percentual de trabalho realizado. Em outras palavras, verificar qual seria o valor planejado (PV) quando tivesse alcançado aquele percentual de trabalho/atividades realizadas no projeto.
Exemplificando, imagine um projeto de 7 dias de duração e um orçamento (BAC) de R$ 5.000,00. Hoje é o “Dia 1” (sua data de status) e você está aplicando a técnica de valor agregado:
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Dia 1 |
Dia 2 |
Dia 3 |
Dia 4 |
Dia 5 |
Dia 6 |
Dia 7 |
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Linha de Base de Prazo |
25% |
35% |
45% |
60% |
70% |
85% |
100% |
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Linha de Base de Custo |
R$ 1.000 |
R$ 2.500 |
R$ 3.000 |
R$ 3.300 |
R$ 3.500 |
R$ 4.500 |
R$ 5.000 |
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% de trabalho realizado |
35% |
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Valor do trabalho/desembolsado |
R$ 1.850 |
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Qual o Valor Planejado (PV)? R$ 1.000,00 (planejei ter gasto R$ 1.000,00 até o final do Dia 1).
Qual o Custo Atual (AC)? R$ 1.850,00 (já gastei R$ 1.850,00 até o final do Dia 1).
Qual o Valor Agregado (EV)? R$ 2.500,00 (até o final do Dia 1 já conclui 35% do trabalho/atividades. Quando tivesse concluído esse percentual de atividades, planejei ter gasto R$ 2.500,00).
No seu exemplo, você diz que o EV = R$2.500, que corresponde ao trabalho realizado no D1 (35%). Mas 35% do BAC não seriam R$ 1.750? Para calculo, eu não deveria usar 35%BAC?
Ótima pergunta. Essa é uma dúvida que muitos tem e deixam de perguntar. A linha de base de prazos e a linha de base de custos são feitas separadamente. A velocidade planejada de execução das atividades do projeto não é a mesma velocidade planejada de consumo do seu orçamento. Se pensarmos num projeto de 10 meses de duração e um orçamento de R$ 50.000,00, sendo que no primeiro mês do seu projeto planeja comprar todos os materiais, equipamentos necessários para o projeto, consumindo metade do seu orçamento, e planeja executar somente 10% das atividades nesse prmeiro mês, estará planejando consumir 50% do orçamento para executar 5% das atividades no primeiro mês. Portanto, no seu exemplo, não deve pegar 35% do orçamento (BAC), mas sim, verificar o casamento da linha de base de prazos (avanço fisico) e a linha de base de custos (avanço financeiro), que são independentes, e verificar quanto do orçamento seria consumido ao atingir aquele estágio da linha de base de prazos. Olhando a tabela que postei como exemplo, verificará que não existem todos os percentuais unitários, temos 25%, 35%, etc., mas, na prática, você terá informações unitárias, poderá identificar para cada um dos percentuais entre 1% e 100%. Postei com tais intervalos para poder caber no texto e facilitar o exemplo.
Exemplo curioso, uma vez que se estourou o orçamento planejado para aquele dia, mas isso trouxe benefício para o projeto. Ok.
Isso. Apesar de ter gasto mais do que o planejado no final do D1, como ele executou mais atividades do que o planejado no final do D1, o projeto se beneficiou. Na verdade, ele se adiantou tanto no projeto que me apenas 1 dia fez as atividades do D1 e do D2, gastando menos (R$ 1.850,00) do que planejava gastar quando tivesse terminado as atividades do D1 e do D2, por isso está abaixo do orçado mesmo tendo no final do primeiro dia gasto mais do que planejava para o primeiro dia.
Quais os pontos fortes da metodologia EVPM?
Acredito que um dos principais pontos fortes da técnica de valor agregado está na possibilidade de identificarmos, durante a execução do projeto, na fase de controle, se até a data de status o projeto está adiantado/atrasado, abaixo/acima do orçado, bem como gerar estimativas a partir da data de status do projeto com base nas variações de prazos e custos que estão ocorrendo no projeto.
Para identificar se o projeto está adiantado/atrasado pode utilizar duas fórmulas matemáticas: Schedule Variance (Variação de Prazos) – SV ou Schedule Performance Index (Indice de Performance de Prazos) – SPI:
– Scheduled Variation (Variação do Cronograma/Prazos) – SV: é a diferença, em termos de custos, entre o Valor Agregado (EV) e a agenda da linha de base (PV). Se SV for positiva, estará adiantado; Se SV for negativa, estará atrasado;
– Scheduled Performance Index (Índice de Performance do Cronograma/Prazos) – SPI: é a divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV). Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado. Se SPI for maior que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão maior do que a prevista, ou seja, adiantado; Se SPI for menor que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor do que a prevista, ou seja, atrasado;
Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):
SV = EV – PV = 2.500 – 1.000 = 1.500. SV > 0 => ADIANTADO
SPI = EV / PV = 2.500 / 1.000 = 2,5 SPI > 1 => ADIANTADO
Para identificar se o projeto está abaixo/acima do orçado pode utilizar duas fórmulas matemáticas: Cost Variance (Variação de Custos) – CV ou Cost Performance Index (Indice de Performance de Custos) – CPI:
– Cost Variation (Variação dos Custos) – CV: é a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. Se CV for positiva, estará abaixo do orçamento (linha de base); Se CV for negativa, o projeto terá ultrapassado o orçamento;
– Cost Performance Index (Índice de Performance de Custos) – CPI : é a divisão entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC). Mostra a taxa de conversão do valor real consumido pelo projeto em valor agregado, no mesmo período. Se CPI for menor que 1, o projeto está gastando mais do que o previsto; Se CPI for maior que 1, o projeto está gastando menos do que o previsto;
Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):
CV = EV – AC = 2.500 – 1.850 = 650. CV > 0 => ABAIXO DO ORÇADO
CPI = EV / AC = 2.500 / 1.850 = 1,35 CPI > 1 => ABAIXO DO ORÇADO
Aplicando a técnica do valor agregado com frequência no seu projeto ao longo da sua duração, o Gerente de Projeto poderá identificar os desvios de prazos (atraso/adiantamento) e de custos (estouro de orçamento ou consumo abaixo do orçado) para então poder tomar uma ação corretiva, ou mudança no seu projeto no sentido de manter o desempenho de prazos e de custos conforme o planejado. Além disso, a partir da data de status o Gerente de Projeto poderá gerar estimativas de quanto ainda deverá gastar ao longo do projeto a partir da sua data de status bem como qual seria o seu novo orçamento projetado. Para tanto, utiliza as seguintes fórmulas:
– Estimate to Completion (Estimativa para Terminar) – ETC: é a estimativa para terminar o trabalho restante, a partir da data de status do projeto, podendo ser:
· Menos sensível: premissas da estimativa original foram falhas ou não são mais relevantes devido a uma mudança nas condições;
- Tradicional: as variações são atípicas e não irão ocorrer no futuro;
- Mais sensível: variações atuais são típicas de variações futuras.
Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):
ETC menos sensível = BAC – EV = 5.000 – 2.500 = R$ 2.500,00 (estima ainda gastar R$ 2.500,00)
ETC tradicional = (BAC – EV) / CPI = (5.000 – 2.500) / 1,35 = R$ 1.851,85 (estima ainda gastar R$ 1.851,85)
ETC mais sensível = (BAC – EV) / (CPI x SPI) = (5.000 – 2.500) / (1,35 x 2,5) =R$ 740,74 (estima ainda gastar R$ 740,74)
Cabe ao Gerente de Projeto identificar a causa dos desvios de prazos e de custos (SV, SPI, CV, CPI), verificar se são eventos típicos, atípicos, se continuarão ocorrendo ou não e então identificar qual a melhor (tradicional, mais sensível, menos sensível) ETC para utilizar no momento de gerar sua estimativa.
A partir do cálculo da ETC, o Gerente de Projetos poderá ainda identificar qual o seu novo orçamento projetado, ou seja, Estimate at Completion – Estimativa no Término – EAC: é o valor final total projetado ou antecipado. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores estimados restantes (ETC: Estimativa para Terminar).
Dando continuidade ao exemplo acima, na data de status (D1):
EAC menos sensível = AC + ETC menos sensível = 1.850 + 2.500 = R$ 4.350,00 (Novo orçamento projetado seria de R$ 4.350,00)
EAC tradicional = AC + ETC tradicional = 1.850,00 + 1.851,85 = R$ 3.701,85 (Novo orçamento projetado seria de R$ 3.701,85)
EAC mais sensível = AC + ETC mais sensível = 1.850 + 740,74 = R$ 2.590,74 (Novo orçamento projetado seria de R$ 2.590,74)
Fica claro que fazendo isso periodicamente, o Gerente de Projetos tem mais chances de se precaver quanto a possíveis problemas dentro do projeto. E quais os fracos do EVPM?
Não existe um ponto fraco a ser destacado, pois se trata de uma técnica específica para identificação de desvios de cronograma e de custos do seu projeto bem como geração de estimativas, ou seja, tem um propósito e uma aplicação específica, atuando como gerador de indicadores úteis para acompanhamento do projeto ao longo do seu ciclo de vida.
Seria possível gerenciar um projeto inteiro utilizando apenas o EVPM?
A técnica de valor agregado foca na verificação do projeto estar adiantado, atrasado, abaixo ou acima dos custos até a data de status, bem como nas estimativas a partir da data de status. Ele não trata outros aspectos importantes do seu projeto e atendidos pelas demais áreas de conhecimento do PMBOK que não Prazos e Custos. O gerente de projetos precisa gerenciar o escopo, a qualidade, os recursos humanos, as comunicações, os riscos, as aquisições e aintegração de todas essas áreas na busca da melhoria contínua. Portanto, pode sim gerenciar o projeto usando técnica do valor agregado, mas sabendo que a mesma foca na questão de prazos e custos, que são apenas dois dos aspectos que um Gerente de Projetos precisa estar atento.
Existe algum tipo de projeto em que o EVPM seja mais recomendado? Ou algum onde seu uso não traga benefícios?
Não. Sua aplicação, assim como o próprio PMBOK, se dá em qualquer área o segmento de mercado no qual o projeto é criado. Projetos de TI, de Engenharia, Governamentais, ambientais, enfim, todos os tipos de projetos podem ter a técnica de valor agregado aplicada, desde que o mesmo tenha linha de base de prazos, linha de base de custos e através do relatório de desempenho tenha informações relativas aos custos desembolsados e o trabalho já realizado ao longo do projeto até aquele momento (data de status).
Quais as principais ferramentas e softwares usados no EVPM?
Grande maioria dos profissionais utiliza planilha eletrônicas (excel) feitas pelo próprio gerente de projeto ou já existente como parte da metodologia de gerenciamento de projetos da organização. Microsoft Project também permite que o Gerente de Projeto visualize as variáveis da técnica do valor agregado quando do controle do cronograma.
Onde fica essa função do MS Project?
Na visualização do gráfico de GANTT pode incluir novas colunas além daquelas que aparecem como padrão (tarefa, duração, inicio, fim, recursos, etc). As variáveis (colunas) a serem inseridas e que representam a técnica de valor agregado são: acwp, bcwp, bcws, cv, cpi, sv, spi. Obviamente que o cronograma precisa ter sido elaborado e refletir linha de base de prazos e linha de base de custos, bem como ser atualizado com informações de percentual de atividades realizadas e custos reais incorridos ao longo do projeto para que, conforme visto acima, a técnica de valor agregado possa ser aplicada corretamente.
O PMI criou uma série de novas certificações recentemente. Existe alguma certificação para quem quer se especializar em EVPM?
Isso, atualmente o PMI tem as certificações CAPM (iniciante em projetos), PMP (gerente de projetos com experiência mínima de 4.500 horas), PMI-SP (Gerente de Cronogramas), PMI-RISK (Gerente de Riscos), PgMP (Gerente de Programas – conjunto de projetos estratégicos). Não existe uma certificação específica para Técnica de Valor Agregado, a que mais se aproximaria seria a certificação Project Management Institute Scheduling Professional (PMI-SP) que diz respeito ao profissional responsável pelos cronogramas, pela elaboração, gerenciamento, atualização e controle.
Qual o processo para se obter a certificação PMI-SP? Existem critérios de elegibilidade? E como se faz para mantê-la?
Versão do PMBOK está mudando a partir de 01/07/2009 para a quarta edição (versão 2008), portanto, vale ressaltar que existem algumas mudanças nessa versão com relação a alguns processos e algumas entradas, ferramentas e saídas desses processos que compõem cada área de conhecimento discutida no PMBOK.
GRADUADOS
– Diploma de Graduação em qualquer curso
– 3.500 horas de experiência em gerenciamento de cronograma
– Certificado de um curso em Gerenciamento de Cronograma de no mínimo 30 horas
– Diploma de Segundo Grau
– 5.000 horas de experiência em gerenciamento de cronograma
– Certificado de um curso em Gerenciamento de Cronograma de no mínimo 40 horas
170 questões – 3 horas e meia de limite máximo para fazer a prova
Renovação também se dá através do acúmulo de PDUs, como explicado para a renovação da certificação PMP.
Como você vê a posição do EVPM como melhor prática em gerenciamento de projetos agora com a revisão do PMBoK e todos os novos recursos que vem surgindo, como softwares e metodologias como a Corrente Crítica?
Em linhas gerais a técnica da corrente crítica vem para complementar a técnica do caminho crítico. O Caminho Crítico do Projeto considera apenas as dependências entre as atividades, não considera as dependências entre os recursos alocados nas atividades. A técnica da corrente crítica parte justamente do caminho crítico do projeto e ao ser aplicada identifica as dependências entre os recursos alocados ao projeto.
Como explicado nas questões acima, a técnica do valor agregado parte da linha de base de prazos, linha de base de custos e das informações sobre custo desembolsado e trabalho realmente realizado no projeto até o momento (data de status). A técnica da corrente crítica, ao ser aplicada corretamente, irá complementar a técnica do caminho crítico, gerando um cronograma e uma linha de base de prazos com riscos menores de variações, mas a técnica do valor agregado continuará sendo necessária no sentido de identificar atrasos, adiantamentos, estouro ou pouco consumo do orçamento bem como estimativas do projeto durante o seu controle.
Onde interessados no assunto podem conseguir material para estudo?
Alguns sites possuem materiais interessantes nas suas respectivas seções de downlods como os sites dos principais capítulos do PMI no Brasil (www.pmiba.org.br / www.pmisp.org.br / www.pmirio.org.br / www.pmimg.org.br). Outro site bastante rico em informações é do Ricardo Viana Vargas (www.ricardovargas.com.br)
Gostaria de contar algum caso interessante em que o EVPM foi fundamental para um de seus projetos?
Estava gerenciado um dos meus primeiros projetos, se não o primeiro. Era um projeto de desenvolvimento de software com prazo estimado de 6 meses de duração. No final do primeiro mês do projeto, durante uma apresentação para Diretoria da empresa sobre o andamento do mesmo, foi reportado que o projeto estava atrasado e com o orçamento estourado. Meu Diretor imediatamente me respondeu que não contratava Gerentes de Projetos para dizê-lo que o projeto já estava atrasado e já estava com o orçamento estourado, mas sim para dizê-lo que se o projeto continuar caminhando nesse sentido, teremos um atraso de tanto e um estouro de orçamento de tanto e que para evitar tais situações podemos seguir tais caminhos possíveis. Ou seja, a técnica de valor agregado serve justamente para que o Gerente de Projetos possa identificar os desvios e gerar estimativas para que possa em seguida traçar cenários possíveis para solucionar tais desvios de prazos e de custos do projeto.
E fica a dica para vocês leitores: Gerentes de projetos são proativos! Eduardo, obrigado de novo por compartilhar seus conhecimentos conosco! Espero poder te chamar para ‘falar’ aqui no Papo GP novamente logo!
Até a próxima!
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Eduardo Guimarães, MSc, PMP, PMI-SP. Eduardo é graduado em Análise de sistemas pela Universidade Catolica de Salvador, MBA em Gestão de TI pela Faculdade Ruy Barbosa e Mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Certificado PMP (Project Management Professional) e PMI-SP (Project Management Institute – Scheduling Professional) junto ao PMI. Diretor de Desenvolvimento Profissional e Certificações do Capitulo Bahia do PMI.
